У сучасній методології управління проектами до ресурсів відносяться: персонал, який бере участь в проекті, технології, обладнання, ліцензії, витратні матеріали, офісні та транспортні витрати і т. Д. Всі вищеназвані ресурси можуть оцінюватися як в грошовому вираженні (це формує кошторис проекту), так і у вигляді трудовитрат, наприклад за кількістю днів або місяців, необхідних для виконання проекту. Нездатність правильно врахувати і призначити ресурси майже завжди призводить до створення нездійсненного календарного плану.
Ресурс не присутній в проекті сам по собі, без належного контролю. Ресурсом одночасно керує його власник і / або керівник проекту. Наприклад, директор по персоналу може бути власником ресурсу «персонал». Начальник гаража є власником ресурсу «транспорт». Власник ресурсу створює, підтримує, удосконалює і утилізує ресурс, відповідає за якість і своєчасне надання його в проект. Керівник проекту управляє ресурсом з точки зору адміністративної координації його роботи, видачі та контролю тимчасових і цільових показників, оплати виконаної роботи.
У разі незгоди з вартістю ресурсу керівник проекту може або переглянути завдання проекту з метою їх здешевлення, або самостійно знайти ресурс поза організації. В такому випадку повну відповідальність за роботу зовнішнього адміністратора несе керівник проекту. Ситуація нагадує (і повинна нагадувати) внутрішній тендер, в якому бере участь власник внутрішнього ресурсу і зовнішні ресурси. Тендер призводить до зниження вартості робіт ресурсу і мотивує власника внутрішнього ресурсу на зниження його вартості.
Може виникнути ситуація, коли у власника ресурсу можуть залишатися ресурси, не затребувані ні в одному проекті. Вони чомусь не користуються попитом - або через їх високу вартість, або через низьку якість (при невідповідності ціни), або через непридатність в проектах компанії. Це нехороша ознака для власника ресурсу, що веде до постійним зайвих витрат на утримання цього незатребуваного ресурсу. І в такому випадку краще ресурс утилізувати (а в разі персоналу - перевести на іншу роботу або звільнити). Все вищесказане відноситься і до інших ресурсів, не тільки до трудових.
7.1 Дерево ресурсів проекту
Використовувані в проектах ресурси компанії повинні бути систематизовані, наприклад у вигляді простого списку або «дерева ресурсів» у вигляді графічної схеми дерева, або в текстовому варіанті<<с отступом», когда каждый вложенный уровень описывается со смещением вправо. Каждый элемент этого дерева (в зависимости от его природы) должен быть описан следующими параметрами:
Тип ресурсу (трудовий або матеріальний. Ця класифікація, безумовно, не є єдино можливою, однак її зручно застосовувати, якщо планування використовує програмне забезпечення);
Одиниця виміру використання ресурсу (наприклад, місяць, день, кілограм, пучок, літр, штука і т. П.);
Базова вартість одиниці при нормальному застосуванні (наприклад, заробітна плата в місяць або тиждень, вартість за літр або кілограм);
Вартість при застосуванні понад норму (наприклад, понаднормові за годину, ціна матеріалу при надпланової закупівлі, вартість термінової непланової поставки);
Величина витрат за використання ресурсу;
Календар доступності ресурсу (наприклад, звичайний робочий календар - восьмигодинний робочий день, при цьому виключаються вихідні або надається транспорт тільки в робочі дні);
Власник ресурсу (наприклад, директор служби персоналу, керівник виробництва);
Обмеження на ресурс (наприклад, замовлення за місяць, придбання оптовими партіями, використання тільки в комбінації з іншими ресурсами);
Умови оплати (наприклад, авансовий платіж, оплата за результат або пропорційно використанню).
Для визначення вартостей використання трудових і матеріальних ресурсів можуть застосовуватися різні норми і стандарти, що склалися нормативи заробітної плати.
Таке дерево ресурсів корисно підготувати для всіх проектів компанії. При появі нового ресурсу або зміні даних про старому необхідно провести коригування.
Мал. 4.7 Дерево ресурсів
7.2 Призначення ресурсу. конфлікт ресурсів
Як тільки побудована структура розбиття робіт, на кожен її елемент нижнього рівня повинні бути призначені відповідні ресурси. Призначення включає в себе визначення того, які саме ресурси потрібні для виконання даної роботи, і домовленість про те, що вони будуть надані тоді, коли робота почнеться. На етапі концепції ресурси призначаються попередньо без конкретної гарантії їх надання, але з розумінням їх параметрів і місцезнаходження. Дуже важливо усвідомлювати, що ресурси реально існують і можуть бути надані на певних умовах. При підготовці базового плану ресурси повинні бути вже гарантовані. Один з варіантів таких підтверджень призначення персоналу - підпис функціонального керівника та безпосереднього виконавця. Підпис означає зобов'язання людини виконати роботу, але це не 100% -ва гарантія. Важливо також домовитися, які зобов'язання бере на себе співробітник, підписуючи робоче завдання в проекті.
У тому випадку, коли для виконання одночасно виконуваних паралельних робіт потрібно один і той же ресурс, і він не може бути розподілений, настає конфлікт ресурсів. Припустимо, на календарно-мережевому графіку будівництва будинку існують дві паралельні роботи - завезення матеріалів і вирівнювання території. На рис. 4.8 наведено фрагмент розкладу, створеного у файлі «MS Project 2003». Для виконання цих робіт залучається вантажівка з шофером і двоє робітників (1 і 2). Ресурси доступні на 8 годин щодня. При формальному призначення робітника 1 на обидві паралельні роботи виникає проблема, так як він повинен працювати на 200%, як це показано на рис. 4.8. Таким чином, його робочий день повинен становити 16 год. У наявності поява конфлікту призначення даного ресурсу - робітника 1. Керівник проекту стоїть перед можливими альтернативами вирішення цього конфлікту.
Варіант перший:збільшити календар доступності робочого 1 на час цих робіт, домовившись з ним про певну додаткову оплату (але не понаднормової). У цьому випадку оплата може базуватися на його основною ставкою плюс премія. Для розрахунків візьмемо базову ставку, рівну 50 р. за 8 год. В цьому випадку додаткові витрати складуть 50 р. х 3 дні = 150 р. Додавши премію з розрахунку 20% від базової ставки, отримаємо 180 р. - вартість вирішення даного конфлікту.
Мал. 4.8 Ілюстрація конфлікту ресурсів
Варіант другий: не змінювати календар використання ресурсу на час цих робіт, домовившись з робочим 1 про понаднормову роботу і відповідної додаткової понаднормової оплати. У цьому випадку оплата може базуватися на його основною ставкою плюс понаднормові. Для розрахунків візьмемо базову ставку, рівну 50 р. за 8 год. Понаднормові - 90 р. за той же час. В цьому випадку додаткові витрати складуть 90 р. х 3 дні = 270 р. Понаднормові - це вартість вирішення даного конфлікту.
Варіант третій: розв'язати конфлікт шляхом збільшення некритической роботи «Завезення матеріалів» на три дні. Технологічно це може бути організовано в такий спосіб (рис. 4.9). Вантажівка протягом вже запланованих п'яти днів завозить матеріали, наприклад, сгружая їх без сортування і закриваючи від можливого дощу. Робочий 1 протягом перших трьох днів трудиться на «вирівнювання території» разом з робочим 2, а після закінчення трьох днів переходить на роботу «завезення матеріалів», де після вивантаження сортує і складає матеріал. Спочатку передбачалося, що вивантаження і складування будуть здійснюватися одночасно. При цьому витрати на використання робочого не змінюються. Робота по завезенню матеріалів виконується в тому ж режимі. Можливо, з'являться додаткові витрати (наприклад, охорона матеріалів, використання матеріалу для закриття і т. П.), Але, швидше за все, це буде вигідніше.
У разі, якщо вирівнювання ресурсів відбувається за рахунок критичної завдання, можливо збільшення тривалості всього проекту. Це може не влаштовувати замовника, або приводити до великих штрафів, або збільшувати накладні. Тоді, можливо, дешевше буде виплатити премію або понаднормові робітникові.
Мал. 4.9 Рішення конфлікту ресурсів
4.8 Кошторис проекту
Структура витрат за проектом в найбільш загальному вигляді складається з п'яти основних частин:
Прямі та накладні витрати по кожній роботі з СРР (хотілося б нагадати про важливість врахування всіх робіт проекту, в іншому випадку «забуті» роботи доведеться фінансувати з власної кишені або не робити їх зовсім);
Накладні витрати на весь проект (в ряді випадків це офісні витрати, відрахування адміністрації материнської компанії, що підтримують послуги - охорона, транспорт, маркетингові витрати по всьому проекту, представницькі та консультаційні розподілені витрати по проекту, заплановані податки і відрахування і т. Д.);
Витрати на резерв стимулювання персоналу (та невелика частина додаткового фінансування, яка знаходиться у веденні керівника і членів команди під час проекту і не входить до фонду оплати праці);
Резерв на управління «відомими ризиками» (витрати на можливі штрафи, страхування контрактів, надбавки підрядникам за фіксовані ціни контрактів, витрати на превентивні заходи - охорона, навчання, формування альтернативних джерел сировини і т. П .;
Резерв на управління «невідомими ризиками» (зазвичай від 1% до 10% від бюджету проекту).
У разі зовнішнього замовника зазначені витрати з урахуванням прибутку за проектом становлять його ціну.
Після проведення розрахунку кошторису аналізуються її складові в прив'язці до календарного графіку, наприклад витрати на першу, другу і наступні тижні або місяці. Побудована наростаючим підсумком крива називається бюджетом проекту, або S-кривої, або базовим планом по вартості. Очевидно, що S-крива витрат теоретично не повинна перевищувати S-криву надходження грошових коштів для фінансування проекту. На практиці можливі відступи компенсуються кредитними механізмами, резервами компанії або портфеля проектів.
Підходи до складання кошторису. план витрат
Існує багато підстав для ретельного планування витрат проекту. Почнемо з того, що якщо ви переоціните витрати, можна втратити роботу перш, ніж почнете здійснення проекту, оскільки ви не будете конкурентоспроможними в своїй пропозиції. В іншому варіанті вартість проекту може перевищити його бюджет і проект взагалі не буде запущений. Деякі неточності в кошторисі неминучі, однак вони не повинні бути наслідком недостатнього планування. Кошторис повинен бути настільки реалістичною, наскільки це можливо. Як правило, на фазі ініціювання проекту кошторис має похибку від 30% до 50%, фаза концепції дозволяє уточнити її до 10-20%, підготовка базового плану має похибка 5-10%, а детальне планування робіт - 3-5%.
Вихідними даними для статей витрат є: СРР, календарно-мережевий графік проекту, дерево ресурсів з їх характеристиками, інформація про вартість накладних витрат, що використовуються принципи мотивації, політика і резерви для управління ризиками.
Для того щоб розробити кошторис, потрібно оцінити вплив інфляції, норм і розцінок, які використовуються в різних галузях промисловості і видах бізнесу. У багатьох областях методи оцінки витрат добре кодифіковані. На стінах закупівельних підрозділів вивішена інформація про те, які матеріали, послуги, обладнання є в продажу, де і за якими цінами. Так само - довідники нормативів матеріалів і праці на виконання конкретних робіт. Найбільш важливою статтею витрат, як правило, є трудові ресурси. Доречним буде згадати типову ситуацію, яка часто відбувається при «осмечіваніі» внутрішніх проектів. За замовчуванням вважається, що персонал компанії, що бере участь в проекті, вже отримує зарплату і премію, тому витрати на його використання в проекті мінімальні або дорівнюють нулю.
При таких підходах кошторис враховує тільки зовнішні витрати, наприклад на консультантів та обладнання.
з практики
Кошторис великого впроваджувального проекту на видобувному підприємстві включала витрати на придбання дорогого програмного забезпечення, послуги консультантів, необхідні поїздки та навчання. Участь в проекті декількох десятків високооплачуваних співробітників підприємства протягом майже трьох років не оцінювалося, так як всі вони отримували зарплату і премії, пов'язані з основним добувним бізнесом підприємства. Неточна непряма оцінка їх вартості участі, проведена автором, показала приблизно той же порядок витрат, що і враховані статті кошторису. Тобто при реальному обліку кошторис проекту була б, по крайней мере, в два рази вище. Не виключено, що даний показник міг вплинути на рішення про впровадження або видозмінити технологію цього впровадження.
Керівництво компанії, завдяки своєму становищу, може надати важливе позитивний вплив на процес осмислення використання ресурсів в проекті. Воно може допомогти переконатися ще до початку проекту, наскільки розумно проведено планування ресурсів, настояти на розробці додаткових сценаріїв, що дозволяють надолужувати згаяне, враховуючи, що можливо, а що ні. У деяких зарубіжних звітах підраховано, що проекти, завершені в строк, але вийшли за рамки кошторису, на 140% прибутковіше, ніж якби вони вклалися в кошторис, але спізнилися на 6 міс.
Існують такі підходи до планування витрат всього проекту.
Пасивний - заснований на розрахунку вартості проекту по проектам-аналогам; за обсягами робіт і нормативам; на основі розрахункової потреби ресурсів і нормативної бази. При такому підході вважається, що проекти і роботи однотипні, ефективність ресурсів не змінюється, технології не вдосконалюються. Варіант використовується при бюджетуванні типових проектів або в умовах жорсткого нормування галузі.
Активний - заснований на мінімізації вартості проекту за рахунок варіювання змінними (різні фінансові схеми, інтенсивність робіт, терміни, способи виконання та ін.). Важливе місце тут займають: методи функціонально-вартісного аналізу витрат і прибутку проекту, методи визначення економічної ефективності проекту з урахуванням витрат на експлуатацію. Планування здійснюється завжди заново, вважається, що ресурси не мають стабільних характеристик і їх можна оптимізувати. Варіант використовується при бюджетуванні бізнес-проектів, коли витрати повинні бути мінімальні.
Бюджетування «знизу вгору». Такий варіант починається з оцінки самими виконавцями необхідних для виконання робіт ресурсів. При цьому використовується структура розбиття робіт, збираються відомості про час їх виконання і витратах. Оцінка проводиться за такими ресурсів, як вартість в одиницю часу і вартість одиниці матеріалу. Після визначення компонентів створюється таблиця витрат по всьому проекту. При перекладі оціночних показників в грошові одиниці із застосуванням організаційних норм та стандартів необхідно враховувати і накладні витрати по даній роботі (табл. 4.5).
Таблиця 4.5 Логіка бюджетування «від низу до верху»
Таке бюджетування зазвичай буває більш точним. Виконавці мають більш точні відомості про необхідні ресурсах, ніж вище керівництво. Тут здійснюється так зване пряме залучення менеджерів нижчої ланки в підготовку кошторису, що підвищує ймовірність того, що вони візьмуть результуючу кошторис без проблем і негативної оцінки. Залучення також є хорошим способом навчання, надаючи нижчим менеджерам можливість отримати досвід в складанні кошторисів, коли при оцінці окремих робіт важливо врахувати всі елементи.
Іноді виникає ситуація, коли виконавці переоцінюють необхідні ресурси, оскільки вважають, що вище керівництво все одно знизить підсумкову кошторис на якийсь відсоток. Така поведінка вищих менеджерів може бути пов'язано з тим, що вони вважають метод бюджетування «від низу до верху» ризикованим, тому що не дуже довіряють підлеглим. Кошторис є найбільш важливим інструментом контролю над учасниками проекту. Вище керівництво не бажає передавати цей контроль своїм підлеглим, чиї досвід і мотиви неясні.
Бюджетування «зверху-вниз». При цьому підході бюджетування починається з оцінки вищим керівництвом ресурсів, необхідних для здійснення проекту, обмежень по фінансуванню і його кінцевої вартості (табл. 4.6).
Таблиця 4.6 Логіка бюджетування «зверху вниз»
Ця стратегія базується на зборі думок і експертних оцінок керівників вищої та середньої ланки. Ці оцінки зверху спускаються до менеджерів нижчої ланки і далі для коригування і обговорення. Кошторис розбивається на всі більш дрібні деталі. Апріорі передбачається, що керівники нижчої ланки будуть запитувати більше коштів, ніж має намір виділити вище керівництво, і цей метод як ніби дозволяє це враховувати. Однак це припущення дуже часто невірно, і попередні оцінки залишаються без змін. Коли вищі менеджери наполягають на досвіді минулих років, нижчі менеджери вважають, що вони повинні прийняти ці пропозиції, навіть якщо вони з цим не згодні. Практика показує, що часто менеджери нижчої ланки вважають весь процес бюджетування як гру з нульовою сумою, при якій окрема людина отримує більше за рахунок іншого. Тому часто між менеджерами нижчої ланки існує дуже інтенсивна конкуренція.
До основних складнощів такого підходу відноситься неможливість в ряді випадків використовувати минулий досвід. А також те, що при тривалому проекті відбувається зміна ресурсів, з'являються нові матеріали і персонал (з різною швидкістю його навчання), має вплив інфляція, змінюються окремі статті витрат, виникають інші втрати та ін. Перевага цього підходу - в досить акуратному складанні бюджету, оскільки він враховує минулий досвід. Ще одним плюсом є дешевизна і швидкість таких оцінок.
Основні проблеми бюджету
В цілому можна навести такі основні проблеми бюджетування:
Неврахування впливу інфляції на бюджет в разі довгострокових проектів;
Зміна курсів валют, коли реалізуються міжнародні проекти або здійснюються покупки імпортних комплектуючих;
Навмисний неврахування всіх витрат за проектом (спроба «забути» витрати, що лежать на бюджеті компанії, і тим самим зробити бюджет проекту більш привабливим);
Неможливість отримати зобов'язання по твердих цінах від постачальників і підрядників;
Неточність бюджету, викликана погано підготовленою структурою розбивки робіт;
- «вигадані додаткові фактори витрат», властиві оцінками, виконаним різними групами внутрішньої підтримки;
Оцінки, засновані на різних одиницях виміру при розрахунку, наприклад підсумовування годин зайнятості з доларами.
Заключна частина заняття:
Розбір заняття;
Підведення підсумків та постановка задачі на наступне заняття.
література:
1. Інформаційні технології управління: Навчальний посібник / За ред. Ю.М. Черкасова. - М .: ИНФРА-М, 2006. - 216 с.
3. Ньютон Р. Управління проектами від А до Я. - М. Альпіна Бізнес Букс, 2009. - 226 с.
4. Управління проектом: Основи проектного управління: Підручник для вузів / Під ред. Разу М.Л. - М .: КноРус, 2007. - 768 с.
5. Попов В.Л. Управління інноваційними проектами: Навчальний посібник / За ред. В.Л. Попова - М .: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.
6. Просветов Г.І. Управління проектами: Завдання і рішення: Навчально-практичний посібник - М .: Альфа-прес, 2008. -200 с.
7. Фунтів В.Н. Основи управління проектами в компанії, II видання, доп., СПб .: Видавництво Пітер. - 2008. - 21 д.а.
8. Фунтів В.Н. Управління проектами розвитку фірми: Теорія і практика - СПб. Пітер, 2009.- 496 с.
б) додаткова література:
1. Алексєєв В.І. Інформаційні технології в туризмі і готельному менеджменті. - М .: Д.А.Р.К, 2008.- 224с.
2. Мазур І. І., Шапіро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управління проектами. - М .: Омега-Л, 2004. - 664 с.
3. Макконнелл С. Скільки коштує програмний проект - СПб .: Питер, 2007. - 297 с.
4. Морозов М.А., Морозова Н.С. Інформаційні технології в соціально-культурному сервісі і туризмі. Оргтехніка - М: Академія, 2009. - 240с.
5. Ньютон Р. Управління проектами від А до Я. - М. Альпіна Бізнес Букс, 2009. - 226 с.
6. Попов В.Л. Управління інноваційними проектами: Навчальний посібник / За ред. В.Л. Попова - М .: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.
7. Просветов Г.І. Управління проектами: Завдання і рішення: Навчально-практичний посібник - М .: Альфа-прес, 2008. -200 с.
8. Родигин Л.А. Інтернет технології в туризмі: Навчальний посібник. - М .: Радянський спорт, 2008. - 388 с.
в) програмне забезпечення та Інтернет-ресурси:
1. «Аскон» - Система управління проектами [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.askon-crb.ru/content/
2. "Простий Бізнес" - система управління організацією [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.prostoy.ru/03.html
3. Програмні продукти Oracle "s Primavera [Електронний ресурс]. - Електрон. Дан. Режим доступу: http: //www.controlsystems.ru/Primavera/
4. «Таск-менеджер» - управління завданнями [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.megaplan.ru/products/task.html
5. Artemis Views Система управління проектами [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.interface.ru/
6. Gartner: огляд і порівняння MS Project, Primavera, Open Plan [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://ivn73.tripod.com/MS_Project_Primavera_Open_ Plan.htm
7. «Open Plan» - Професійна система календарного планування і контролю [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.lanit-consulting.ru/products/other/deltek/openplan/
8. MS-Project - програма управління проектами [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.microsoftproject.ru/
9. Opus Magnum Enterprise Management - рішення для управління проектами [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.pmonline.ru/software/opus/
10. PLATINUM Process Continuum - інтегроване рішення для управління процесом і проектом [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.thefreelibrary.com/PLATINUM+technology.
До того, як почнеться робота над проектом, важливо проаналізувати, які ресурси будуть необхідно задіяти для його реалізації. Подумати про це варто завчасно, це буде краще, ніж на півдорозі пробувати вносити корективи або того більше - істотні зміни.
Існує три основних види ресурсів, на яких все грунтується і все тримається. Задіяти доведеться абсолютно все і всі вони незамінні. Втім, три - це небагато. Отже, абсолютно кожного проекту потрібні ...
люди
Людські ресурси - найголовніше в будь-якій справі. Навіть якщо чисельність їх буде невелика. Скажемо більше: навіть якщо ви взагалі збираєтеся займатися проектом в гордій самоті, нікого не залучаючи, людські ресурси вам таки доведеться враховувати. Найчастіше, правда, буває трохи інакше і над проектом працює група співробітників. Вважається, що управління командою - найважча частина проекту, особливо для тих, хто з цим стикається вперше. Втім, відсутність управлінського досвіду не найстрашніше. Це практика і досвід, а вони купуються. Вважається, що найскладніше в цьому навіть не виконавська дисципліна, а задіяність ваших співробітників в декількох проектах одночасно (частина з яких не має до вас ніякого відношення).
Для роботи над проектом потрібні будуть не просто фахівці в своїх областях, не тільки добросовісні і виконавчі співробітники, але і люди, яким дійсно буде цікаво займатися цією роботою. Тільки тоді вони будуть дійсно корисні, тільки тоді ви зможете бачити нестандартні рішення і відмінний результат.
фінанси
Будь-який проект треба підтримувати фінансово. Мало знайдеться ентузіастів, готових безкорисливо присвячувати себе нехай навіть мега-цікавого і сверхнужному справі. Кожному фахівцю необхідна фінансова підтримка.
Чи варто говорити про те, що все подібного рівня питання обговорюються на початковому етапі, до запуску проекту. Причому, в першу чергу все максимально докладно проговорюється з інвесторами. Вони повинні розуміти, наскільки можуть бути виправдані їхні очікування. Тут важливо враховувати і виникаючі ризики, і форс-мажорні обставини, оскільки важливо обопільне розуміння того, що для досягнення очікуваного результату і успішного завершення проекту необхідно адекватне фінансування.
активи
Те, без чого теж неможливо обійтися. Всілякі ліцензії, реєстрації товарних знаків, необхідне для роботи обладнання - далеко не повний список того, що може знадобитися. Як правило, це виявляється найбільш проблемною частиною проекту, оскільки частина з того, що може знадобитися, не є обов'язковою на початковому етапі і тому не прогнозується. Коли потреба виникає в процесі роботи, це забирає досить часу і уваги, і, як наслідок - зрушує терміни проектів.
Всі згадані види ресурсів важливі. Перш за все - для того, щоб максимально успішно реалізувати проект. Чим ретельніше на початковому етапі (етапі планування) вони опрацьовані, тим більш злагоджено буде проходити робота і показовіша виявиться результат.
Лекція 3.
Управління основними обмеженнями проекту.
Управління проектом по часових параметрів.
Управління часом (тривалістю) проекту націлене на планування, контроль, коригування, аналіз термінів і резервів виконання робіт з метою своєчасного завершення проекту. Управління часом має на увазі розподіл часу виконання проекту по послідовним стадіям його здійснення; складання графіків виконання проекту і його окремих робіт і контроль за їх дотриманням.
Реалізувати проект у рамках заздалегідь визначених календарних термінів, бюджетів, з дотриманням необхідних показників якості продукції значно легше на словах, ніж на ділі. Управління реалізацією проекту в сучасних умовах пов'язане з великою часткою невизначеності, що не залежить від керівника проекту.
Проект складається з великої кількості різноманітних заходів, таких як різні зустрічі і наради, підготовка звітів, взаємодія зі споживачем і багато іншого. Успіх окремих заходів, що входять в проект, і проекту в цілому визначається вмінням керівника проекту керувати часом своїм і своїх підлеглих.
Для більшості людей час - це ресурс (правда, ресурс непоправної). Для керівника проекту час - в першу чергу обмеження, і тільки вміла реалізація функцій управління часом забезпечує використання часу як такого собі ресурсу.
Фактори втрати часу
Втрати часу в ході реалізації проекту виражаються в:
- додаткових витратах часу на перепланування графіка виконання робіт . Це може бути пов'язано з наступними причинами:
Допущені помилки ключових учасників проекту на стадії визначення змісту робіт, що виражаються в неврахування деяких цілей проекту, неточності у визначенні учасників проекту, основних віх виконання проекту і розробці СДР;
Процес планування грунтується на неповних даних;
На оцінку показників проекту відводиться мало часу;
При виконанні оцінок не враховуються історичні дані і попередній досвід;
Планування графіка робіт проводиться виключно групою планування, тоді як в цьому процесі повинні брати активну участь ті, хто буде виконувати графік;
Неправильно сплановані потреби в ресурсах;
При плануванні графіка робіт не враховані ризики;
Фактичний стан проекту не знаходить відображення в поточному графіку виконання робіт. Це може бути пов'язано з нечіткою організацією обміну інформацією між виконавцями і проектним офісом, з тим, що при виникненні проблем люди можуть впасти в паніку і взагалі забути про існування плану. В результаті не відслідковуються розбіжності між поточним і базовим графіками робіт, не приймаються необхідні для проекту рішення - «план і проект існують окремо один від одного»;
- усунення шлюбу. Втрати часу на усунення браку виникають в результаті виконання робіт не відповідно до вимог якості, наприклад, при використанні некваліфікованих людських ресурсів або їх надмірне завантаження, неякісних матеріалів і т.д .;
- простоях / затримки у виконанні робіт , Які пов'язані, перш за все, з відсутністю умов для їх виконання. Це може виражатися в неробочих погодних умовах, перебоях з постачаннями матеріалів або обладнання з вини постачальників і т.д.
Основні компоненти проектного плану
Ключовими поняттями, використовуваними в процесах планування, є поняття роботи і віхи .
Робота в плані проекту представляє деяку діяльність, необхідну для досягнення конкретних результатів (кінцевих продуктів нижнього рівня). Т.ч., робота є основним елементом діяльності на найнижчому рівні деталізації, на виконання якого потрібен час і який може затримати початок виконання інших робіт. Момент закінчення роботи означає факт отримання кінцевого продукту (результату роботи). Робота є базовим поняттям і надає основу для організації даних в системах управління проектами.
Фаза проекту -складається з однієї або декількох робіт, в результаті виконання яких досягається один або кілька основних результатів проекту.
При плануванні потрібно пам'ятати, що чим детальніше складений план, тим він точніше, а значить, краще. Тому в тих випадках, коли це можливо, варто розбивати великі завдання на підзадачі, тобто, перетворювати роботи в фази. Формальними критеріями, які показують, що роботу можна розбити на підзадачі, є тривалість (завдання рідко бувають довше 2-3 днів) і велике число задіяних виконавців (як правило, якщо над вирішенням завдання трудяться 2-3 людини, то кожен вирішує свою власну задачу, яку можна окремо врахувати).
Проект розбивається на фази і для зручності відстеження ходу робіт. По завершенні проектної фази зазвичай здійснюється аналіз як отриманих результатів, щоб з мінімальними витратами визначити і виправити помилки, так і загального ходу виконання проекту, щоб визначити, чи варто переходити до його наступної фази.
віха- подія або дата в ході здійснення проекту. Віха використовується для відображення стану завершеності тих чи інших робіт. Віхи використовуються для позначення важливих проміжних результатів, які повинні бути досягнуті в процесі реалізації проекту. Важливою відмінністю віх від робіт є те, що вони не мають тривалості. Через це властивості їх часто називають подіями.
Визначення основних віх встановлює основу для взаємодії з узгодження основних стадій розробки проекту, а також для оцінки і контролю на вищому рівні. Таким чином, визначення віх є ключовою частиною процесу планування на ранньому етапі. Визначення віх вимагає ясного розуміння ключових стадій або станів, через які проходить проект протягом свого життєвого циклу, і чітких характеристик точок переходу. Віхи відзначають ці ключові періоди і, отже, забезпечують природну серію контрольних точок. При огляді виконання робіт віхи дозволяють керівництву швидко зрозуміти, на якій стадії знаходиться проект, і оцінити, чи досягнуті основні стану, необхідні для успішного завершення робіт.
тривалість - це період робочого часу, який необхідний для того, щоб виконати роботу. Тривалість може не відповідати трудозатратам займається завданням співробітника. Тривалість відповідає часу, через яке буде отримано результат завдання, а трудовитрати- часу, витраченому співробітниками на отримання результату. Наприклад, для виконання завдання «Збір пропозицій» працівнику треба витратити півгодини в понеділок для розсилки електронного листа контрагентам, і півгодини в п'ятницю на обробку надійшли протягом тижня відповідей. Трудовитрати рівні одній годині, а тривалість завдання - 5 днів.
Ресурси.Невід'ємним елементом планування робіт є планування ресурсів, необхідних для здійснення проекту. Ресурси в проекті діляться на наступні види:
· Поновлювані - люди, обладнання, механізми;
· Невідновлювані - вода, енергія, закуплені товари, засоби праці одноразового застосування, фінансові кошти.
Поновлювані ресурси в ході роботи зберігають свою натурально-речову форму і в міру вивільнення можуть використовуватися на інших роботах. Якщо ці ресурси простоюють, то їх невикористана здатність до функціонування в даний відрізок часу не компенсується в майбутньому, тобто, вони не накопичуються. Тому ресурси цього типу називаються ресурсами типу «потужність».
Невідновлювані ресурси в процесі виконання робіт витрачаються повністю, не допускаючи повторного використання. Не використані в даний відрізок часу, вони можуть використовуватися в подальшому. Такі ресурси можна накопичувати з подальшим витрачанням запасів. Тому їх називають ресурсами типу «енергія».
Ресурсне планування має на увазі призначення тих чи інших ресурсів для виконання визначених у календарному графіку робіт. Розклад проекту, розроблене без урахування ресурсних обмежень, не може бути реалізовано через потенціальних ресурсних конфліктів. Отже, після попереднього розподілу ресурсів по роботах, практично завжди необхідно проводити ресурсну оптимізацію.
призначення- це зв'язок певного завдання і ресурсів, необхідних для її виконання. Завдяки призначень, вирішується цілий ряд завдань планування:
1) визначаються відповідальні за виконання завдань;
2) розраховується загальний обсяг часу, що витрачається ресурсом на проект, і оцінюється вартість цього ресурсу для проекту;
3) розраховується вартість проекту, виходячи з вартості всіх призначених ресурсів;
4) скорочується час виконання проекту при виділенні більшої кількості ресурсів.
Ресурсне планування при обмеженні за часом передбачає фіксовану дату закінчення проекту і призначення на проект додаткових ресурсів на період перевантажень.
Планування при обмежених ресурсах передбачає, що спочатку задану кількість доступних ресурсів не може бути змінено і є одним з основних обмежень проекту. При такому підході вирішення конфліктних ситуацій проводиться за рахунок зміщення дати закінчення робіт.
Управління проектом по часових параметрів включає в себе процеси, необхідні і достатні для забезпечення своєчасного завершення проекту:
· Визначення робіт;
· Визначення послідовності робіт;
· Оцінка тривалості робіт;
· Розробка календарного плану;
· Оптимізація і контроль календарного плану.
визначення робіт
етап визначення робіт починається на стадії планування - його результатом є структурна декомпозиція робіт.
Крім розробки СДР необхідно вказати структуру кожної роботи, тобто задати наступні параметри:
Ідентифікатор - унікальний код, що однозначно визначає роботу в проекті;
Опис - коротка характеристика, яка використовується в мережевий діаграмі проекту. Зазвичай описує суть роботи;
Вихідна тривалість (тривалість). Оцінка часу, необхідного для виконання роботи з урахуванням її характеру і необхідних ресурсів. На оцінку тривалості робіт впливають обмеження за часом, припущення потреби в трудових ресурсах, їх кваліфікація і досвід виконання попередніх проектів;
Відсоток виконання - частка завершеної частини роботи в процентах;
Частина, що залишилася тривалість для виконуваних робіт;
Календар - список робочих і неробочих періодів, прийнятий для виконання роботи в проекті;
Ранні початок і закінчення, пізні початок і закінчення;
Резерви часу - вільний і повний. Вільний резерв визначає час, на яке можна затримати виконання робіт, не змінюючи раннього початку всіх подальших робіт. Повний резерв визначає час, на яке може бути затримано виконання роботи без зміни тривалості або термінів закінчення всього проекту. Визначається як різниця між пізнім і раннім термінами закінчення роботи;
Фактичні початок і закінчення;
Попередня робота - робота, від якої залежать терміни виконання даної роботи, що є технологічно або логічно попередньої їй;
Подальша робота - робота, терміни виконання якої залежать від виконання даної роботи, технологічно і логічно наступна за даною.
Логічні зв'язки робіт
далі визначається послідовність виконання робіт шляхом побудови мережевої моделі проекту. Мережева модель - це графічне відображення робіт і віх проекту і їх взаємозв'язків. Мережева модель - це не блок-схема, вона моделює тільки логічні залежності між елементарними роботами. Існує 4 типи логічного зв'язку між роботами:
1. «Закінчення - початок». Робота-послідовник може початися тільки після закінчення роботи-попередника.
2. «Початок - початок». Робота-послідовник може початися тільки після того, як почнеться робота-попередник. Наприклад, технічне редагування не може початися раніше, ніж завершено звичайне редагування, але для того, щоб почати технічне редагування, не обов'язково чекати кінця звичайного редагування. За допомогою такого зв'язку об'єднуються завдання, які повинні бути виконані майже одночасно.
3. «Закінчення - закінчення». Робота-послідовник може завершитися тільки після того, як завершиться робота-попередник. Такий зв'язком об'єднуються завдання, які повинні виконуватися майже одночасно, але при цьому одна не може закінчитися, поки не завершена інша. Наприклад, здача-приймання програми йде одночасно з виправленням помилок, знайдених в процесі здачі-приймання, поки виправлення помилок не завершено, здача-приймання не закінчиться.
4. «Початок - закінчення». Робота-послідовник може завершитися тільки після того, як почнеться робота-попередник. Зазвичай ця залежність використовується в тому випадку, коли робота А є завданням з фіксованою датою початку, яку не можна змінити. В такому випадку дата початку наступної задачі не змінюється при збільшенні тривалості попередньої. Наприклад, такий зв'язок використовується, коли потрібно спланувати постачання дорогого устаткування і підготовчі роботи повинні вестися протягом всього наявного до поставки часу.
Для завдання часових інтервалів між роботами можливе використання тимчасового лага - затримки між послідовником і попередником. Часовий лаг може мати як позитивне значення (запізнювання), так і негативне (випередження).
Оцінити тривалості робіт можна 4 способами:
· По нормативам;
· За обсягом робіт;
· По аналогам;
· Із залученням експертів.
Тимчасові обмеження робіт
При розробці календарного графіка використовується розроблена мережева модель, що показує логічний взаємозв'язок робіт. Однак існують роботи, які не можуть бути пов'язані логічної зв'язком ні з однією з робіт проекту. Існують також роботи, які мають тимчасові обмеження і повинні плануватися на якісь конкретні терміни, які мають зв'язок з календарною датою, а не з логічними попередниками або послідовниками цих робіт в проекті. В цьому випадку потрібно задавати тип обмеження. Залежно від обраного типу обмеження робота буде плануватися в часі відповідним чином:
| Тип обмеження | Планування робіт в часі |
| Якомога раніше | Робота починається якомога раніше після закінчення попередньої (прив'язки до конкретної дати немає). |
| Як можна пізніше | Робота починається якомога пізніше після закінчення попередньої, не впливаючи на дату закінчення проекту (прив'язки до конкретної дати немає). |
| Закінчення не пізніше | Робота повинна закінчитися не пізніше певної дати. Попередня завдання не зможе виштовхнути завдання з таким обмеженням за дату обмеження. Для проектів, що плануються від дати закінчення, це обмеження застосовується, коли ви вводите дату закінчення завдання |
| Початок не пізніше | Робота повинна розпочатися не пізніше певної дати. Попередня завдання не зможе виштовхнути завдання з таким обмеженням за дату обмеження. Для проектів, що плануються від дати закінчення, це обмеження застосовується, коли ви вводите дату початку завдання. |
| Закінчення не раніше | Робота не може закінчитися раніше певної дати. |
| Початок не раніше | Робота не може початися раніше певної дати. |
| фіксована закінчення | Робота повинна закінчитися до певної дати. |
| фіксований початок | Робота повинна початися з певної дати. |
Використання робіт різного типу дозволяє побудувати найбільш оптимальну модель проекту.
Вибір типу обмеження для роботи вирішує питання тимчасового планування роботи і допомагає користувачеві оптимально змоделювати проект по часових параметрів, які залежать від кількості ресурсів, призначених на роботу. Тип обмеження впливає на момент часу, на який буде плануватися робота в графіку, незалежно від її тривалості. Однак сама тривалість роботи може залежати від кількості ресурсів, призначених на завдання.
Але так буває не завжди. Іноді тривалість роботи не залежить від кількості ресурсів і має строго певну тривалість, наприклад, згідно з технологічним циклом. Врахувати ці особливості можна за допомогою типу роботи .
типи робіт
Будь-яку роботу можна оцінити за трьома параметрами:
· Тривалість;
· Кількість необхідних ресурсів (кількість осіб, призначених на роботу);
· Обсяг роботи (трудовитрати)
відповідно до формули:
Залежно від цих параметрів можна виділити три типи роботи:
· Робота з фіксованими трудозатратами,
· Робота з фіксованою тривалістю,
· Робота з фіксованим обсягом ресурсів.
При зміні типу роботи фіксується один з параметрів у формулі і визначається, який параметр роботи буде вирахувано:
Робота з фіксованими трудозатратами - робота, в якій будь-які зміни тривалості або числа призначених ресурсів не впливають на величину обсягу робіт.
Трудовитрати = Тривалість х Ресурси
(Заданий певний обсяг робіт, наприклад, викопати яму 2х2 глибиною 1 м може 1 людина за 2 дні, а може 2 людини за 1 день).
Робота з фіксованою тривалістю - робота, в якій будь-які зміни обсягу робіт або числа призначених ресурсів не впливають на величину тривалості роботи.
Тривалість = Трудовитрати / Одиниці ресурсів
(Наприклад, технологічний цикл виготовлення деталі - 1 година. Працює 1 людина, за зміну робить 8 деталей на 1 верстаті. Якщо поставити 2 осіб, вони зроблять за зміну 16 деталей, але цикл її виготовлення не зміниться).
Іноді при призначенні на роботу 2 людина замість одного вони або завантажуються наполовину, або виконують роботу в 2 рази швидше. Врахувати це допоможе коефіцієнт зусиль ресурсу. У разі використання роботи з фіксованою тривалістю виконати роботу швидше неможливо.
Для обліку коефіцієнта зусиль ресурсу при виконанні роботи необхідно зафіксувати обсяг робіт. В цьому випадку можна зменшити завантаження одиниці ресурсу паралельно зі збільшенням кількості призначуваних ресурсів.
Робота з фіксованим обсягом ресурсів - робота, в якій будь-які зміни обсягу робіт або тривалості не впливають на величину призначених ресурсів.
Одиниці ресурсів = Трудовитрати / Тривалість
Якщо зафіксувати ще й обсяг робіт, то можна буде автоматично змінювати тривалість роботи з фіксованим обсягом ресурсів пропорційно кількості призначених на неї ресурсів. Завантаження ресурсів при цьому перераховуватися не буде.
Для ефективного використання часу необхідно оволодіти не тільки особистісними навичками, а й існуючими методиками, з яких до числа найбільш доступних і основних можна віднести мережеві моделі.
Розробка календарного плану- найбільш відповідальний етап в плануванні проекту. Від ефективності управління термінами виконання проекту в більшій мірі залежить успіх всього проекту. Якщо проект виконується з відставанням за термінами, то з великою часткою ймовірності буде перевищено бюджет проекту і знижено якість кінцевого продукту або послуги. Було б добре мати можливість сказати, що "З наявними ресурсами проект займе таке-то час", однак, дійсність полягає в тому, що більшість проектів має чітко визначені дати початку і кінця. Наприклад, Ви хотіли б почати негайно, але люди або матеріали будуть не готові ще протягом двох тижнів. Як би там не було, зацікавлені особи розраховують або потребують того, щоб проект був закінчений до певного часу. Календарне планування - класична проблема всіх проектів. Проблема, яку кожен менеджер проекту повинен бути здатний вирішити.
Існує два найбільш поширених методу планування проектів:
· Метод критичного шляху (CPM);
· Метод оцінки та перегляду планів (PERT).
І той, і інший методи відображають, що має бути зроблено, як довго кожна конкретна діяльність буде тривати, в якому порядку будуть виконуватися роботи, і хто призначений відповідальним за них.
При розробці розкладу менеджеру деколи потрібно виділити основні (ключові) події проекту, наприклад, підписання контракту, пуск в експлуатацію, завершення етапу. Такі роботи називаються віхами. Зазвичай віха має нульову тривалість і при правильному виборі віх вони перетворюються в серію природних контрольних точок.
Контроль календарного плану методом критичного шляху.
Контроль термінів виконання робіт проекту можна проводити з використанням методу критичного шляху. Важливою передумовою застосування методу CPM є припущення про те, що час виконання кожної роботи точно відомо. В результаті використання методу CPM вдається отримати відповіді на наступні питання.
1. За який мінімальний час можна виконати проект?
2. В який час повинні початися і закінчитися окремі роботи?
3. Які роботи є "критичними" і повинні бути виконані у встановлений час, щоб не зірвати термін виконання проекту?
4. На який час можна відкласти термін виконання "некритической" роботи, щоб вона не вплинула на термін виконання проекту?
Контроль календарного плану методом PERT
Метод PERT орієнтований на аналіз таких проектів, для яких тривалість виконання всіх або деяких робіт не вдається визначити точно. Перш за все, мова йде про проектування і впровадження нових систем. В таких проектах багато роботи не мають аналогів. В результаті виникає невизначеність в термінах виконання проекту в цілому.
Застосування методу PERT дозволяє отримати відповіді на наступні питання.
1. Чому дорівнює очікуваний час виконання роботи?
2. Чому дорівнює очікуваний час виконання проекту?
3. З якою ймовірністю проект може бути виконаний за зазначений час?
Для того щоб використовувати метод PERT, для кожної роботи i, час виконання якої є випадковою величиною, необхідно визначити наступні три оцінки:
Оптимістичне час a i - час виконання роботи i в найбільш сприятливих умовах.
Найбільш ймовірний час m i - час виконання роботи i в нормальних умовах.
Песимістичний час b i- час виконання роботи i в несприятливих умовах.
З огляду на, що час виконання роботи добре описується бета - розподілом, середнє або очікуване час t i виконання роботи i може бути визначено за формулою
t i = (a i + 4 m i + b i) / 6.
Якщо час виконання роботи i відомо точно і однаково d i, то
t i = a i = m i = b i = d i.
Маючи в своєму розпорядженні зазначеними вище трьома оцінками часу виконання роботи, ми можемо також розрахувати загальноприйняту статистичну міру невизначеності - дисперсію s 2 i або варіацію var i часу виконання роботи i:
s 2 i = var i = ((b i - a i) / 6) 2.
Якщо час виконання роботи i відомо точно, то s 2 i = var i = 0.
Нехай Т - час, необхідний для виконання проекту. Якщо в проекті є роботи з невизначеним терміном виконання, то час Т є випадковою величиною. Математичне сподівання (очікуване значення) часу виконання проекту Е (Т) дорівнює сумі очікуваних значень часу виконання робіт, що лежать на критичному шляху. Для визначення критичного шляху проекту може бути використаний метод CPM. На цьому етапі аналізу проекту час виконання роботи потрібно було рівним очікуваному часу t i. Варіація (дисперсія) загального часу, необхідного для завершення проекту, в припущенні про незалежність часів виконання робіт дорівнює сумі варіацій робіт критичного шляху. Якщо ж дві або більше роботи взаємозалежні, то зазначена сума дає наближене уявлення про варіації часу завершення проекту.
Оптимізація і контроль календарного плану.
Для того щоб розроблений календарний план можна було використовувати в реальності, необхідна його оптимізація з метою введення в графік існуючих обмежень на терміни виконання робіт, наявні ресурси і закладений бюджет. Іншими словами, необхідно провести оптимізацію календарного плану. Оптимізація - процедура багатокритерійну і итерационная. Виходячи з названих критеріїв оптимальності, виконуються три кроки оптимізації:
· Тимчасова;
· Ресурсна;
· Вартісна.
метою тимчасової оптимізації розкладу є приведення термінів проекту у відповідність з необхідними (контрактними, договірними або іншими). Для скорочення тривалості роботи необхідно використовувати один з перерахованих методів:
· Повторна оцінка тривалості роботи;
· Додаткова деталізація роботи;
· Зміна кількості ресурсів, призначених на роботу (для певних типів робіт).
ресурсна оптимізація може проводитися з таких причин.
· Терміни, на які сплановані роботи, не збігаються з термінами, в які виділені ресурси;
· Кількість необхідних ресурсів перевищує кількість доступних;
· Запланований на певні терміни обсяг робіт не може бути виконаний наявними кількістю ресурсів. Така ситуація називається ресурсним конфліктом, а процедура її дозволу - ресурсним вирівнюванням . Це основний елемент процесу ресурсної оптимізації.
В процесі ресурсного вирівнювання менеджер може виконати наступні операції:
· Збільшити кількість доступних ресурсів.
· Змінити ступінь завантаження ресурсів і їх кількість на роботах.
Змінити розклад проекту таким чином, щоб описане кількість наявних ресурсів забезпечувало виконання запланованого обсягу робіт в передбачувані планом терміни. Ця процедура здійснюється шляхом перенесення термінів виконання робіт з урахуванням технології їх виконання.
