При плануванні виконання будь-якого завдання традиційними питаннями є: «Що зробити?», «Коли?», «Хто?», «Які результати?». І оскільки проектне захід включає до свого складу цілу сукупність дій, в групі документів зведеного плану обов'язково повинен бути присутнім план-графік проекту, який також називається проектним розкладом або календарним планом. У цій статті ми розглянемо дії з підготовки та варіанти візуального представлення даного документа.
Багато компаній підходять до розробки продукту, як якщо б воно проводилося, намагаючись контролювати витрати і покращувати якість, застосовуючи методи з нульовим дефектом, орієнтовані на ефективність. У той час як ця тактика може підвищити продуктивність заводів, вона, як правило, негативно позначається на розвитку продукту. Процес розробки продуктів сильно відрізняється від процесу їх створення, а нездатність керівників оцінити відмінності призводить до виникнення кількох помилок, які насправді шкодять зусиллям з розвитку продукту.
Відображення змісту проекту в план-графіку
Етапи розробки календарного плану ми розглядали в матеріалі, присвяченому. Якість створення план-графіка залежить від виконання менеджером ряду обов'язкових процедур, серед яких облік основних обмежень (за змістом, часу і ресурсів) займає центральне місце. Першим кроком на цьому шляху виступає планування змісту проекту як якась сукупність послуг і продуктів по предмету поставленого завдання. Зміст проекту - це досить ємне поняття, яке включає:
Вони дивляться на шість небезпечних міфів. Високе використання ресурсів зробить відділ більш ефективним. Обробка роботи великими партіями буде більш економічною. Команди повинні сумлінно дотримуватися їх плану розвитку, зводячи до мінімуму будь-які відхилення від нього.
Чим раніше розпочнеться проект, тим швидше він буде закінчений. Чим більше функцій у продукту, тим краще клієнтам це сподобається. Проекти будуть більш успішними, якщо команди «повернуть їх в перший раз». Автори пояснюють негативні наслідки цих «принципів» при застосуванні до розробки продукту, пропонують практичні рекомендації щодо їх подолання та читають читачів за допомогою візуального інструменту, який допоможе їм відслідковувати проекти.
- описову частину з обґрунтуванням причин запуску заходи, а також і можливостей, які воно в собі несе;
- мети і результати завдань на різних рівнях декомпозиції головного результату-продукту;
- виявлення зв'язку проекту зі стратегією розвитку компанії;
- різноманітність підходів до вирішення унікальної проектної задачі;
- межі проекту, в межах яких виникає продукт, повноваження і відповідальність PM;
- продукт заходи;
- основні вимоги до продукту і його параметрам;
- всілякі допущення і припущення щодо умов виконання проекту;
- виявлені обмеження;
- критерії результативності.
У цьому списку нас буде цікавити, перш за все, планування складу робіт, для кожної з яких встановлені результати, відповідальні ресурси за відповідні завдання і терміни. Іншими словами, вся послідовність завдань, переведених в формат робіт, що приводять до результату проекту, повинна бути зведена в таблицю або графік певної форми, що включає названі параметри задачний природи.
Більшість менеджерів по розробці продуктів завжди щосили намагаються впровадити проекти вчасно і в бюджет. У них ніколи не вистачає ресурсів, щоб виконати свою роботу, і їхні боси вимагають передбачуваних графіків і результатів. Тому менеджери підштовхують свої команди до більш скупого, писати більш докладні плани і зводити до мінімуму зміни графіка і відходи. Але такий підхід, який може добре працювати в обхід відстаючих фабрик, може завдати шкоди зусиллям з розвитку продукту.
Хоча багато компаній розглядають розробку продукту так, як якщо б він був схожий на виробництво, ці дві людини сильно відрізняються один від одного. У світі виготовлення фізичних об'єктів завдання повторюються, дії розумно передбачувані, а створювані об'єкти можуть перебувати тільки в одному місці за раз. При розробці продукту багато завдань унікальні, вимоги до проекту постійно змінюються, а вихід - частково завдяки широкому використанню сучасного комп'ютерного проектування і моделювання та впровадження програмного забезпечення в фізичні продукти - це інформація, яка може перебувати в декілька місць одночасно.
Ми з вами знаємо зі статей нашого сайту, що завдання і є суть результатів як якісь точки в майбутньому в інтерпретації: досягнуто або не досягнуто. Для задач момент початку дій не важливий, а важливий термін їх остаточного рішення. Завдання - категорія статична, ми ж їх переводимо в динамічний стан робіт, тобто дій, що мають початок, кінець, відповідальних осіб і результати. Згадаймо візуальний образ процесуальної моделі виконання планування і визначимо місце в ній розробки календарного плану.
Власне календарний план
Нездатність оцінити ці критичні відмінності породила кілька помилок, які підривають планування, виконання та оцінку проектів розвитку продукту. Разом ми провели більше 50 років, вивчаючи і консультуючи компанії з питань розробки продуктів, і ми зіткнулися з цими неправильними уявленнями, а також з іншими, які виникають з різних причин, - в широкому спектрі галузей, включаючи напівпровідники, автомобілі, побутову електроніку, медичні пристрої, програмне забезпечення та фінансові послуги.
Умови реалізації проекту диктуються змістом, певним складом робіт, виявленими взаємозв'язками між ними, встановленої тривалістю операцій. Але це далеко не все. Управління в момент виконання календарного плану проводиться з урахуванням ідентифікованого, оціненого ризику і розробленого бюджету проекту. Серед групи змістовних процесів для розробки календарного графіка, крім складу робіт, значення має також і ряд інших параметрів.
Помилка 1: Висока використання ресурсів поліпшить продуктивність
У цій статті ми розглянемо їх і запропонуємо способи подолання проблем, які вони створюють. Як в наших дослідженнях, так і в нашій консалтингової роботі ми бачили, що переважна більшість компаній прагнуть повністю використовувати свої ресурси для розробки продуктів. Логіка здається очевидною: проекти займають більше часу, коли люди не працюють в 100% випадків, і тому зайнята організація розвитку буде швидше і ефективніше, ніж той, який не такий гарний у використанні своїх людей.
Прояснення параметрів робіт
Визначення складу робіт виконується з метою отримання інформації про весь комплекс робіт по проекту. Проводиться набір повноцінних даних про склад планованих операцій. Планування структури і складу робіт проекту пов'язано з його цілями. Саме спираючись на цілі і що випливають з них завдання, керівник команди визначається з необхідним складом робіт і послідовністю дій.
Але на практиці ця логіка не затримується. Ми бачили, що швидкість, ефективність і якість проектів неминуче знижуються, коли менеджери повністю заповнюють планшети своїх співробітників по розробці продуктів - незалежно від того, наскільки кваліфіковані ці менеджери. Високе використання має серйозні негативні побічні ефекти, які менеджери недооцінюють з трьох причин.
Програмне забезпечення для підготовки календарного графіка
Багато аспектів розробки продукту непередбачувані: коли проекти прибудуть, які індивідуальні завдання вони зажадають, і як довго це займе працівників, які ніколи не займалися такими завданнями, перш ніж робити це. Однак компанії найбільш знайомі з повторюваними процесами, такими як виробництво та обробка транзакцій, де робота не сильно змінюється, а несподіванок мало і далеко. Такі процеси ведуть себе впорядковано, так як використання ресурсів збільшується. Додайте на 5% більше роботи, і буде потрібно більше часу на 5%.
У цьому йому допомагає метод декомпозиції, який ніяк не можна назвати простим. Менеджеру доводиться особливим чином налаштуватися, бути дисциплінованим, сфокусованим на правила і критерії розбиття. В результаті з'являється проміжний документ - ІСР (приклад ієрархічної структури робіт наведено нижче).
Високе використання призводить до затримок
Процеси з високою варіабельністю поводяться по-різному. У міру збільшення використання затримки затримки різко зростають. Додайте на 5% більше роботи, і його завершення може зайняти 100%. Але мало хто розуміє цей ефект. Щоб завершити всі проекти вчасно і в рамках бюджету, деяким організаціям, з якими ми працювали, знадобилося б на 50% більше ресурсів, ніж у них. Це показує, що зі змінними процесами кількість тимчасових проектів, які витрачаються на утримання, чекає, коли їх оброблятимуть, різко зростає в міру збільшення використання ресурсів.
Приклад ІСР функціонального типу розбиття
Наступним параметром робіт є рівень їх взаємозв'язків. Його також необхідно визначити перед тим, як графік реалізації проекту буде сформований. Планування взаємозв'язків робіт має на меті встановлення, погодження та документування послідовності операцій. Для виконання цього завдання застосовуються логічні і математичні алгоритми побудови мережевої моделі проекту. При цьому враховуються взаємні зв'язки не тільки між роботами, але і між віхами. У розрахунок приймаються також і інші обмеження. У мережевий діаграмі застосовуються:
Хоча крива трохи змінюється в залежності від роботи проекту, вона завжди різко повертається вгору, так як використання наближається до 100%. Вірно, що деяка мінливість є результатом відсутності дисципліни і що деякі завдання по розробці продукту включають в себе більш повторювану роботу. Але навіть якщо якась робота передбачувана, коли вона поєднується з іншого непередбачуваною роботою, ви побачите проблеми з чергою.
Вони не розуміють, як черги впливають на економічні показники
Високе використання ресурсів неминуче створює черги проектів. Коли частково завершена робота сидить без діла, чекаючи можливості стати доступною, тривалість спільного проекту буде рости. Черги також затримують зворотний зв'язок, змушуючи розробників слідувати непродуктивним шляхах довше. Їм складно адаптуватися до зростаючих потреб ринку і виявляти недоліки в їх продукті, поки не стало надто пізно. За іронією долі, ці проблеми - саме ті, які менеджери вважають, що високий рівень використання дозволить їх командам уникнути.
- спеціальні види взаємозв'язків між операціями;
- методи розрахунку тривалості операцій;
- управління оптимізацією.
Ще один параметр, що випереджає календарне планування, - це тривалість робіт. Рішення завдання тривалості операцій служить чіткому розумінню менеджером, з чого складатиметься загальна тривалість інвестиційного заходу. Управління цим тимчасовим ресурсом надалі ґрунтується на первинно проведеної інвентаризації проектованих подій і дій. Причому, моделей вирішення будь-якої унікальної завдання, як ми знаємо, може бути безліч. Все залежить від творчого посилу і минулого досвіду відповідального ресурсу, його здатності критично оцінювати альтернативи досягнення результату і супутні ризики. Ключовими критеріями, крім складу, послідовності і взаємозв'язків, тут виступають:
Навіть коли менеджери знають, що створюють черги, вони рідко розуміють економічні витрати. Хоча цю вартість можна кількісно оцінити, ми виявили, що переважна більшість компаній не обчислюють її. Менеджери повинні зважувати витрати на черзі в порівнянні з витратами на недовикористані потужності, щоб забезпечити правильний баланс.
При розробці продукту незавершені роботи в процесі виробництва є переважно невидимими. Виробничі черзі складаються з фізичних речей, і коли інвентар на фабриці подвоюється, це очевидно. Це не відноситься до розробки продукту, де інвентар в значній мірі складається з інформації, такої як проектна документація, процедури тестування і результати, а також інструкції по створенню прототипів. Коли інвентар подвоюється в процесі проектування, немає ніяких фізичних ознак.
- тривалість робіт;
- трудовитрати на виконання операцій.
Оцінка тривалості і трудовитрат також відносяться до зони відповідальності PM. Але в умовах декомпозиції завдань у керівника проекту як постановника також виникають відповідальні ресурси в особі членів команди і зовнішніх підрядників. До локальних рішень залучаються і консультанти-експерти, що несуть дещо іншу відповідальність за висуваються ними пропозицій і рекомендацій. Всі разом ці учасники повинні забезпечити оцінку тривалості робіт і реквізит склад трудових ресурсів. В рамках цієї статті ми не беремо до уваги ряд додаткових аспектів планування. Мається на увазі планування і оцінка вартості робіт, ризику, планування якості. Вони впливають на план-графік проекту опосередковано, хоча для зведеного плану не менш важливі, ніж все інше.
Дуже складно боротися з проблемою, яку ви не можете побачити або виміряти. Розглянемо ситуацію у великій фармацевтичній фірмі. Кілька років тому його новопризначений глава відділу наркобізнесу зіткнувся з управлінської дилемою. Він хотів, щоб вони більше експериментували з новими хімічними сполуками, які могли б генерувати багатообіцяючі нові наркотики і в той же час як можна швидше ліквідувати безперспективних кандидатів. Однак експерименти з живими організмами відповідали за тестування на тваринах, відділ, який не був під його контролем, і був запущений в якості МВЗ.
Власне календарний план
Календарний план реалізації проекту розробляється з метою остаточного визначення розрахункових термінів операцій, що входять до його складу, загальної тривалості. При цьому повинно бути забезпечено заключне узгодження з учасниками та затвердження документа план-графіка. Саме робочий режим застосування даного документа зумовлює значимість його затвердження. Рівень деталізації графіка повинен бути достатнім, але не надмірною. Що це означає?
Він був оцінений тим, наскільки ефективно він використовував ресурси тестування, що, природно, призвело до високого використання. Отже, вченим в галузі виявлення ліків довелося чекати від трьох до чотирьох місяців для результатів тестів, які потрібні були трохи більше тижня, щоб виконати. «Добре керована» випробувальна організація перешкоджала успіху підрозділу виявлення.
Основні види календарних графіків
Очевидним вирішенням таких проблем є створення буфера продуктивності в процесах, які сильно змінюються. Деякі компанії це давно зрозуміли. Як ми обговоримо, небагато організацій можуть протистояти спокусі використовувати кожен останній біт доступною ємності. Менеджери рефлексивно починають більше працювати, коли бачать час простою. Але є й інші життєздатні рішення.
Універсальним критерієм глибини опрацювання розкладу є наявність відповідального ресурсу по результату виділеної в самостійну роботу завдання. Якщо по суміжних операціях відповідальний залишається той же, сенсу для подальшого поділу вищестоящої роботи немає. Але якщо результати дій від одного відповідальної особи передаються іншому, то процес поділу робіт ще не завершений.
Змініть системи управління
Для фармацевтичної компанії це може включати в себе прийняття заходів щодо узгодження цілей установки тестування на тваринах з одиницями виявлення. Наприклад, компанія могла б винагороджувати тестування тварин за оперативні відповіді, а не за використання ресурсів.
Вибірково збільшуйте ємність
Додавання додаткових ресурсів в райони, де коефіцієнт використання становить 70% або вище, може значно скоротити час очікування. Якби фармацевтична компанія зробила це на тварин тестах, вона отримувала б зворотний зв'язок за новими хімічних сполук набагато швидше. У тих випадках, коли тестування проводиться з комп'ютерним моделюванням та імітацією, збільшення пропускної здатності найчастіше відносно недороге, оскільки воно пов'язане з покупкою додаткового комп'ютерного обладнання та ліцензій на програмне забезпечення.
Якщо всі попередні документи (плани по віх, ІСР, мережеві моделі і т.п.) носили підготовчий характер, то календарний план є безпосереднім документом виконання і контролю. Не дарма план-фактний аналіз, моніторинг і контроль ходу виконання робіт здійснюються в регулярному режимі саме на підставі план-графіка. Розклад виконує ряд функцій:
Обмежте кількість активних проектів
Якщо фармацевтична фірма не зможе збільшити можливості тестування на тваринах, вона все ж може знизити коефіцієнт використання за рахунок скорочення числа активних проектів з вивчення нових хімічних сполук. Дисципліна жорсткого обмеження того, що входить в конвеєр розробки продукту, часто призводить до більш чітким пріоритетам і чіткішим пріоритетам.
Зробити аналіз в процесі роботи легше
Один з методів - використання візуальних контрольних плат. Контрольна панель повинна відображати всю активну роботу і показувати, в якому стані знаходиться кожна частина проекту. Вона повинна бути в центрі процесу управління командою. Команди можуть проводити 15-хвилинні щоденні зустрічі на стендах навколо таких рад для координації зусиль та продовження роботи.
Типова робоча панель управління
Плати управління роблять невидиму роботу видимої, показуючи точну стадію, в якій перебуває кожен робочий елемент.- розпорядчого документа, що зобов'язує виконання конкретних дій;
- моніторингового ресурсу;
- документа для контрольних заходів;
- документа-підстави для прийняття рішення про зміну планів проекту.
Вище вашій увазі представлений приклад розкладу проекту, виконаного в стандартному додатку Microsoft Project, що має подвійний вигляд: таблиці і. Управління ходом робіт може здійснюватися на підставі розкладів різного візуального представлення. Серед таких видів виділяються наступні.
- Таблична форма.
- Стрічкова діаграма.
- Діаграма Ганта (або Гантта).
- Діаграма контрольних подій (графік по віх).
- Мережева діаграма з урахуванням тимчасового масштабу.
На закінчення ми розглянемо ще один приклад план-графіка у вигляді таблиці. Це найбільш поширений і працює вид оформлення розкладу. До складу табличній форми включаються основні параметри робіт: зміст операцій, терміни початку і закінчення, відповідальні особи, очікувані результати, відмітка про виконання. Управління плануванням проекту на розкладі не закінчується. Проходить кілька ітерацій коригування бюджету та залежного від нього плану-графіка. Розробляється оргструктура, оцінюються ризики, плануються поставки і якість. І тільки після цього план збирається до зведеного документ.
Приклад табличній форми план-графіка проекту
У цій статті ми розглянули питання підготовки розкладу проекту і його місце загальній системі процесів планування. У невеликих проектах буває, що весь комплекс планування обмежується тільки план-графіком і бюджетом, але якщо захід масштабне і значиме, алгоритм стає розгорнутим на ряд послідовних етапів. Менеджер проектів, який володіє навиком цієї роботи і не боїться експериментувати зі способами вирішення завдань, практично завжди знаходить варіанти, коли обмеження нівелюються, а очікуваний результат дій команди виникає в термін.
Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.
Розміщено на http://www.allbest.ru
1. Планування проекту як стадія процесу управління проектом
1. Планування проекту, як стадія процесу управління проектом
Планування - це безперервний процес визначення найкращого способу досягнення поставлених цілей з урахуванням обстановки, що складається.
В управлінні проектом планування займає основне місце, втілюючи в собі організаційні основи всього процесу реалізації проекту.
Планування є найбільш важливим процесом управління проектом, який визначає в часі всю діяльність по його здійсненню.
Логічно планування пов'язане з іншими важливими процесами, такими, як організація, координація, контроль, аналіз і регулювання. Сутність планування полягає в обгрунтуванні цілей і способів їх задоволення на основі виявлення детального комплексу робіт, визначення ефективних методів і способів, ресурсів всіх видів, необхідних для їх виконання, встановлення взаємодії між організаціями-учасниками проекту.
Діяльність по розробці планів охоплює всі етапи проектного циклу. Вона починається з участі проекту-менеджера в розробці концепції проекту, триває при виборі стратегічних рішень виконання проекту і розробці його деталей, включаючи складання контрактних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закінчується при завершенні проекту.
На етапі планування визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту - тривалість (в цілому, окремих етапів і робіт), потреби в трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсах, терміни поставки сировини, матеріалів, комплектуючих і технологічне оснащення, терміни і обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій. Прийняті рішення повинні забезпечити можливість реалізації проекту в заданий термін з мінімальною вартістю, витратами ресурсів і при високій якості виконання робіт.
План зіграє роль моделі дій і прогнозу стану проекту і його оточення. В процесі життя проекту відбуваються зміни як всередині, так і поза ним. Тому жоден спочатку складений план не може бути виконаний в точності.
Так навіщо ж треба планування проекту, якщо все змінюється? Справа в тому, що в управлінні проектом головним є не виконання плану, а ефективне досягнення мети проекту. Тому основне призначення планування полягає в безперервній підтримці "курсу" розвитку проекту на шляху до його успішного завершення.
У проекті необхідно планувати все те, що підлягає обліку, контролю, аналізу і регулювання. Це - насамперед планування функцій управління проектами:
Управління предметною областю проекту;
Управління вартістю;
Управління часом;
Управління якістю;
Управління людськими ресурсами;
Управління комунікаціями;
Управління ризиками;
Управління постачанням і контрактами.
До загальних принципів планування можна віднести наступні:
Цілеспрямованості.
Планування розглядається як процес розгортання головної мети проекту в ієрархічну послідовність цілей і завдань проекту до рівня окремих заходів, дій, робіт з визначенням порядку їх виконання.
Комплексність.
Комплексність планування означає повне охоплення наукових, проектних, організаційних, виробничих та інших заходів і робіт, спрямованих на досягнення цілей і результатів проекту.
Збалансованості по ресурсам.
Збалансованість по ресурсах означає, що плани не містять задач і робіт, не забезпечених необхідними ресурсами.
Системності.
Системність планування передбачає застосування системного підходу і врахування впливу на проект чинників його оточення; розгляд проекту як цілісної системи з визначенням та обліком взаємозв'язків як всередині, так і поза ним.
Гнучкості.
Гнучкість планування передбачає здатність системи прогнозувати і враховувати можливі зміни впливу зовнішніх факторів і їх наслідків. Для цього користувачеві повинна бути надана можливість легко варіювати набором технологічних, організаційних та економічних умов, які враховуються в розрахунку, варіювати критеріями, обмеженнями, пріоритетами і отримувати в зручному вигляді для аналізу і зіставлення варіанти планів, які формуються при різних постановках завдань.
Багатофункціональності.
Багатофункціональність планування позначає обов'язкове планування всіх встановлених функцій управління проектом.
Оптимальності.
Оптимальність планування передбачає здатність системи формувати не просто прийнятні (допустимі з точки зору прийнятих обмежень і вимог) плани, а раціональні або кращі плани за обраними критеріями. Це досягається використанням економіко-математичних або, якщо це неможливо, евристичних методів.
Адаптивності.
Адаптивність планування включає всі переваги оптимального планування, крім того, враховує організаційні проблеми. До процесу розробки плану залучається керівництво, яке дає можливість враховувати вимоги, що не формалізуються. Все це робить планування більш адекватним реальним умовам, персоніфікованим, обґрунтованим і відповідальним.
Несуперечності.
Несуперечливість планування забезпечується спадковістю і взаємозв'язком всіх планових рішень.
Безперервності.
Безперервність планування полягає в моніторингу, контролі і, в разі потреби, актуалізації планових рішень.
Стабільності.
Стабільність планування забезпечується незмінністю основних цілей і обмежень проекту, його життєздатністю, а також гнучкістю і адаптивністю системи.
2. Структурна декомпозиція робіт. Діаграма Ганта. Види зв'язку між роботами
Календарне планування в управлінні проектами - це ключовий і важливий процес, результатом якого є затверджений керівництвом компанії календарний план проекту (часто його називають ще планом-графіком, календарним графіком, планом управління проектом). Мета календарного планування - отримати точне і повний розклад проекту з урахуванням робіт, їх тривалість, необхідних ресурсів, яке служить основою для виконання проекту.
Календарне планування включає в себе:
планування змісту (scope) проекту і побудова СДР - структурної декомпозиції робіт, або WBS (Work Breakdown Structure);
визначення послідовності робіт і побудова мережевого графіка;
планування термінів, тривалості і логічних зв'язків робіт і побудова діаграми Ганта;
визначення потреби в ресурсах (люди, машини і механізми, матеріали і т.д.) і складання ресурсного плану проекту;
розрахунок витрат і трудовитрат за проектом.
Мал. 1. Алгоритм планування проекту
Складання календарного плану-графіка проекту включає в себе кілька аспектів. Ми повинні спланувати терміни і тривалості робіт, визначити їх послідовність і взаємозв'язку, подумати про необхідні ресурси, врахувати вартість цих робіт і ресурсів. Надалі, коли проект перейде на стадію виконання, тобто практичної реалізації запланованих дій, саме за цим планом-графіком ми відстежуємо хід виконання робіт. І, якщо щось в проекті піде не так, можна, звіривши з початковим планом проекту, внести відповідні зміни.
Як правило, план-графік проекту розробляється менеджером проекту із залученням людей, які є експертами в тій чи іншій області. Наприклад, зміст будівельних робіт найкраще знає фахівець з будівництва; а заходи по просуванню продукту, швидше за все, спланує маркетолог. В результаті ми отримуємо повний перелік робіт, структурований за ієрархічною ознакою, тобто структурну декомпозицію робіт (СДР).
Наступний крок по створенню календарного плану проекту - це визначення тривалості робіт і їх взаємозв'язків. Наприклад, якісь роботи в нашому списку можуть виконуватися строго послідовно, а якісь - паралельно один з одним у часі. Для того щоб «зв'язати» терміни робіт за проектом, їх тривалість і залежності, сьогодні у всьому світі менеджери проектів використовують простий і разом з тим корисний інструмент календарного планування - діаграму Ганта (іноді пишеться «діаграма Гантта»). Діаграма Ганта - це наочне уявлення календарного плану-графіка проекту, в якому зліва розташований ієрархічний перелік всіх робіт проекту (СДР), і справа - календар з конкретними датами. Роботи позначені смужками, зв'язку між роботами - стрілками.
Мал. 2. Діаграма Ганта
Крім складання переліку робіт, календарне планування включає в себе також створення ресурсної моделі проекту. Нам потрібно подумати про те, хто буде виконувати ті чи інші роботи або етапи робіт, які люди нам для цього потрібні, хто є відповідальним за результат роботи або етапу. Крім людських ресурсів, в проектах можуть знадобитися витратні матеріали, сировину, а також - використання машин і механізмів, техніки, транспорту і т.д. Все це - ресурси для проекту, і всі вони мають свою вартість. Крім вартості, ресурси володіють такими характеристиками, як:
календар (наприклад, люди можуть працювати з 9.00 до 18.00 або по змінах: 12, годин кожна);
витрати на використання (наприклад, витрати на відрядження менеджера проекту);
максимальна доступність ресурсу, яка вимірюється у відсотках (наприклад, менеджер проекту веде одночасно два проекти, і в кожному з них він може бути зайнятий на половину свого робочого часу, тобто з максимально доступних 100% - по 50% в кожному проекті).
Структурна декомпозиція робіт (WBS)
Якщо ми збираємося спланувати проект, То в першу чергу нам треба зрозуміти, з чого він складається, які роботи треба виконати, щоб досягти цілей проекту. Саме для цього і застосовується інструмент, який називають:
Структурна декомпозиція робіт (СДР)
Ієрархічна структура робіт (ІСР)
Work breakdown structure (WBS).
Ми декомпозіруем проект: розбиваємо його на складові частини по будь-якою ознакою. Зазвичай застосовують такі види WBS:
Продуктова, коли проект розбивається за елементами продукту проекту
Функціональна: декомпозиція по функціональним областям менеджменту
По етапах життєвого циклу проекту
Можуть бути й інші, в тому числі змішані типи.
Наша мета - отримати перелік елементарних робіт проекту, які лягають в основу всього подальшого планування: побудови мережевого графіка і діаграми Ганта, Ресурсного і фінансового планування.
Є кілька принципів побудови структурної декомпозиції робіт:
У WBS необхідно врахувати всі елементи проекту, але нічого не продублювати. Тобто WBS повинна бути повною і логічно стрункою. Зауважимо, що логіка у кожного своя, тому два менеджера можуть декомпозировать один і той же проект по-різному.
WBS будується за принципом правильного дерева, тобто у одній гілці / листа може бути тільки один «батько».
На одному рівні декомпозіруем по строго одному обраного принципу. Наприклад, не можна змішувати елементи продукту проекту з функціональними завданнями (наприклад, фундамент і маркетинг).
Декомпозіруем настільки, наскільки необхідно нам для управління. Як правило, елементарна робота - та, яку робить одна людина і / або та, яку ми хочемо контролювати як окрему одиницю.
3. Методи подолання опору змінами в проекті
Методи подолання опору, запропоновані Е. Хьюзом
Хьюз виділяє вісім чинників подолання опору змінам.
Фактор 1: облік причин поведінки особистості в організації: брати до уваги потреби, схильності і надії тих, кого зачіпають зміни; демонструвати отримання ними індивідуальної вигоди від реалізації стратегії.
Фактор 3: надання інформації групі: відповідна інформація, що відноситься до справи і досить важлива.
Фактор 4: досягнення загального розуміння: спільне розуміння необхідності змін; участь в пошуку і трактуванні інформації.
Фактор 5: почуття приналежності до групи: загальне відчуття причетності до змін; достатній ступінь участі.
Фактор 7: підтримка змін лідером групи: залучення лідера в конкретній робочій обстановці (без відриву від безпосередньої роботи).
Фактор 8: інформованість членів групи: відкриття каналів зв'язку; обмін об'єктивною інформацією; знання досягнутих результатів зміни.
Розглянемо зміст цих факторів докладніше.
Облік причин поведінки особистості в організації. При будь-яких змінах необхідно брати до уваги потреби, схильності і надії тих, кого зачіпають зміни. Перед тим як взяти участь в процесі змін, людина повинна бачити певний персональний виграш, який він отримає в результаті цих змін, тоді він навряд чи буде чинити опір зміні.
Значення авторитету керівника. Чим вище авторитет керівника, тим більше той вплив, який він може надати на процес змін. У більшості організацій керівник має більший престиж, ніж члени ввіреного йому трудового колективу, тому побажання керівника зазвичай є більш потужним стимулом для початку і підтримання процесу змін, ніж побажання того чи іншого його підлеглого. При цьому офіційний лідер колективу і реальний лідер (часто неформальний) не обов'язково повинні бути одним і тим же особою. Найчастіше неофіційний лідер, що володіє високим авторитетом у трудовому колективі, може мати великий вплив на процес змін. Незалежно від того, чи є неофіційний лідер, безпосередній керівник має більше влади і впливу, ніж «тренер» зі служби навчання персоналу.
Надання інформації групі. У групі може виникнути усвідомлене прагнення до змін, якщо їй надається інформація про те, як буде діяти група в процесі змін, у чому її завдання, як зміниться її робота і т. П., Особливо якщо ці дані є об'єктивними і в них міститься нова інформація , яка доповнює вже наявну. Що відноситься до змін інформація, зосереджена в якій-небудь одній організації або групі, має більший вплив, ніж загальна інформація про діяльність окремих людей. Чим більшою мірою інформація централізована, доступна, значима і пов'язана з проблемою, тим більше можливостей для успішного проведення змін. Наприклад, інформація, отримана за допомогою анкетування, при правильному використанні може принести більше користі для конкретного трудового колективу, ніж загальні дані про наміри.
Досягнення загального розуміння. Сильне прагнення до змін може бути викликано досягненням загального розуміння усіма членами групи необхідності змін, при цьому ініціатива, спрямована на стимулювання змін, буде виходити від самої групи. Для цього співробітники повинні знати, з якими проблемами реально зіткнулася організація, які шляхи для вирішення цих проблем обрані. Факти, здобуті окремими співробітниками або групами, або участь цих співробітників або груп в плануванні, а також в зборі, аналізі та інтерпретації даних істотно впливають на процес змін. Інформація, отримана одним з членів групи співробітників, більш зрозуміла, більш прийнятна і має більше шансів бути використаною, ніж та, яка надана «зовнішнім експертом». Зокрема, участь у аналізі та трактуванні даних дозволяє зменшити або виключити протидія, що виникає через занадто повільного або занадто швидкого ходу справи. Якщо дані повинні стати фактичною основою для проведення змін, вони повинні бути правильно подані і сприйняті. Вся справа в принциповій відмінності ситуації, коли запрошується незалежна консалтингова фірма, яка проводить дослідження і готує звіт, від ситуації, коли дослідження проводиться своїми силами при сприянні незалежних експертів.
Почуття приналежності до групи. Сила протидії змінам знижується, коли співробітники, які повинні випробувати це зміна на собі, і ті, хто намагається вплинути на хід змін, відчувають себе належними до однієї і тієї ж групи. Зміна, яке виходить зсередини, виглядає набагато менш загрозливим і викликає меншу протидію, ніж зміна, яке нав'язується ззовні. Ступінь участі в змінах може бути різною. Найбільша ступінь участі (зазвичай найбільш ефективна) характеризується участю всіх членів групи. Наступна ступінь участі відповідає участі окремих членів групи. Найменша ступінь має на увазі участь тільки керівника. Це не обов'язково підсилює позитивне ставлення до змін, але істотно зменшує відкритий опір.
Авторитет групи для її членів. Чим більше авторитетна група для своїх членів, тим більший вплив вона може на них надати. Група є привабливою для своїх членів в тій мірі, в якій вона задовольняє їхні потреби. Це тягне за собою готовність кожного члена групи до того, що на нього буде здійснено вплив з боку інших членів, і посилення стимулів до згуртованості групи, якщо це для неї важливо. У тому, що стосується змін, згуртованість групи може сприяти як зниження, так і посиленню опору, в залежності від того, корисними або шкідливими вважає група ці зміни.
Підтримка змін лідером групи. Група, яка зберігає психологічну значимість для окремих її членів, має більший вплив, ніж група, членство в якій короткочасно. Процес зміни, який включає в себе об'єднання окремих керівників у тимчасові групи з відривом від основної роботи, менш ефективний у разі тривалих змін, ніж процес зміни, в якому керівники беруть участь без відриву від конкретної робочої обстановки.
Інформованість членів групи. Інформація, що відноситься до необхідності змін, планам змін і їх наслідків, повинна бути доведена до відома всіх членів групи, кого вона стосується. Цей принцип можна сформулювати і так: процес зміни вимагає цілеспрямованого і продуманого відкриття каналів спілкування. Блокування цих каналів зазвичай веде до недовіри і ворожості. Зокрема, об'єктивна інформація про масштаби і спрямованості змін (знання результатів) полегшує подальші зміни, так як люди уявляють, що їх чекає в результаті реалізації стратегії. Процеси змін, що забезпечують конкретну інформацію про досягнутому до цього моменту прогресі і дають критерії, за якими можна оцінити наявні поліпшення, призводять до більшого успіху при організації змін і підтримці їх ходу, ніж процеси, які не дають такої конкретної інформації і не мають зворотного зв'язку.
Методи подолання опору змінам по Дж. Коттер і Л. Шлезінгеру
Коттер і Шлезінгер пропонують інші методи подолання опору персоналу організаційним змінам:
· Навчання і надання інформації;
· Залучення до участі в проекті;
· Стимулювання і підтримка;
· Переговори і угоди;
· Кадрові перестановки, призначення та маніпуляції
· Приховані і явні заходи примусу
1. Навчання та надання інформації. Один з найбільш поширених шляхів подолання опору здійсненню стратегії полягає в попередньому інформуванні людей. Отримання уявлення про майбутні стратегічні зміни допомагає усвідомити необхідність цих змін і їх логіку. Процес інформування може включати в себе дискусії один на один, групові семінари чи звіти. На практиці це здійснюється, наприклад, шляхом проведення семінарів менеджером для менеджерів нижчих рівнів.
2. Залучення до участі в проекті. Якщо «стратеги» залучають потенційних супротивників стратегії на етапі планування, то вони часто можуть уникнути опору. Прагнучи добитися участі в здійсненні стратегічних змін, їх ініціатори вислуховують думку співробітників, залучених в цю стратегію, і згодом використовують їх поради. Дослідники виявили, що багато менеджерів дуже серйозно ставляться до питання участі персоналу в здійсненні стратегії. Іноді це носить позитивний характер, іноді - негативний, т. Е. Деякі менеджери вважають, що завжди повинні брати участь в процесі здійснення змін, в той час як інші вважають це безумовної помилкою. Обидва відносини можуть створювати ряд проблем для менеджера, так як жодне з них не є ідеальним.
3. Стимулювання і підтримка. Підтримка може здійснюватися як надання можливості навчання новим навичкам, вільного часу службовцям для навчання, просто можливості бути вислуханим і отримати емоційну підтримку. Бувалі суворі менеджери зазвичай ігнорують подібні види опору, так само як і ефективність такого способу боротьби з опором.
4. Переговори і угоди. Ще один шлях боротьби з опором полягає в наданні стимулів активним або потенційним супротивникам зміни. Наприклад, менеджер може запропонувати співробітникові більш високу заробітну плату в обмін на зміну робочого завдання, він може підвищити пенсію окремому службовцю натомість на більш ранній термін виходу на пенсію.
5. Кадрові перестановки, призначення та маніпуляції. У деяких ситуаціях менеджери намагаються приховати свої наміри від інших людей, використовуючи кадрові перестановки і призначення. Іноді в хід йдуть і маніпуляції. Маніпуляції в даному випадку мають на увазі виборче використання інформації і свідоме виклад подій в певному, вигідному для ініціатора змін порядку. Одна з найбільш поширених форм маніпуляції - кооптація. Кооптація особистості має на увазі надання їй бажаної ролі при плануванні і здійсненні змін. Кооптація колективу має на увазі надання одному з його лідерів або кому-то, кого група поважає, ключової ролі при плануванні і здійсненні змін. Це не є формою участі, тому що ініціатори зміни намагаються отримати не порада кооптіруемих, а тільки їх підтримку.
6. Приховані і явні заходи примусу. Менеджери часто долають опір шляхом примусу. В основному вони змушують людей миритися зі стратегічними змінами шляхом прихованої чи явної загрози (погрожуючи втратою роботи, пільг, можливості просування і т. Д.), Або шляхом реального звільнення, або шляхом переведення на більш низькооплачувану роботу.
Список використаної літератури
календарне планування проект
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: 4-е изд., Перераб. І доп. -М .: Економіст, 2012. - 670 с.
2. Ансофф І. Стратегічне управління. Пер. c англ. - М .: Економіка 2010
3. Фролов С.С. Соціологія організацій: Підручник. - М .: Гардарики, 2011 року.
4. Осипова Е. Стратегічний підхід до планування і проведення організаційних змін // IT Manager, 2011, №3
5. Сазанів Є.Г. Опір організаційним змінам: діагностика та подолання, // Проблеми теорії і практики управління, №6, 2003
6. http://community.livejournal.com/orgchange_ua
7. http://www.glossary.ru
Розміщено на Allbest.ru
...подібні документи
Календарне планування в управлінні проектами як інструмент менеджменту, його місце, роль і значення. Складання календарного плану-графіка проекту, його основні етапи та аспекти. Нормативно-календарні розрахунки і особливості контролю виконання завдань.
контрольна робота, доданий 07.07.2014
Розробка попереднього плану проекту для вирішення проблеми якості в діяльності підрозділу. Скорочення невдоволення умовами роботи і підвищення працездатності і здоров'я робочого персоналу. Аналіз логічних взаємозв'язків між роботами.
контрольна робота, доданий 07.03.2014
Ознайомлення студентів з методами календарного і мережевого планування, а також отримання практичних навичок з розробки структури робіт, розрахунку мережевий моделі і формування календарного плану проекту. Організація завдань в логічну структуру.
методичка, доданий 04.06.2010
Обгрунтування цілей, проблем і рішень проекту. Календарне та мережеве планування, організаційна структура управління будівництвом. Оцінка вартості проекту, планування трудових ресурсів. Види ризиків та методи їх зниження, управління комунікаціями.
курсова робота, доданий 12.06.2011
Принципи складання опису змісту проекту. Сутність і завдання планування. Визначення припущень і обмежень. Критерії здачі-приймання продукції. Структурна декомпозиція робіт. Ієрархічна розбивка WBS. Особливості матриці відповідальності.
контрольна робота, доданий 18.04.2015
Планування змісту і виконавців проекту модернізації зоокуточка м.Луганська в зоопарк, його структура і етапи реалізації. Календарне планування та розрахунок тривалості. Обчислення ресурсів, визначення бюджету, побудова та аналіз профілів.
курсова робота, доданий 20.05.2015
Піраміда проекту і етапи управління відхиленнями. Поняття і види змін в проекті. Стратегії управління змінами. Порівняльна характеристика методів маніпулювання ресурсами, часом, якістю. Концепція менеджменту якості і його процеси.
презентація, доданий 06.08.2014
Теоретичні основи систем управління проектами. Планування проекту: розробка концепції, проектування, структуризація, потокова організація робіт, матеріально-технічна підготовка. Календарне управління і контроль за реалізацією проекту.
курсова робота, доданий 22.03.2011
Розробка заходів з підготовки та реалізації проекту відкриття сауни. Кошторис витрат на підготовку і реалізацію проекту. Побудова графіка Гантта. Формування цілей проекту. Організаційна структура. Деталізація обов'язків. Бізнес планування.
контрольна робота, доданий 09.11.2008
Сутність і зміст процесу планування, його головні цілі і завдання, етапи реалізації та принципи. Стратегічне, поточний і оперативно-календарне планування на підприємстві. Структура бізнес-плану та його призначення. Методи управління ризиками.
