До того, як почнеться робота над проектом, важливо проаналізувати, які ресурси будуть необхідно задіяти для його реалізації. Подумати про це варто завчасно, це буде краще, ніж на півдорозі пробувати вносити корективи або того більше - істотні зміни.
Існує три основних види ресурсів, на яких все грунтується і все тримається. Задіяти доведеться абсолютно все і всі вони незамінні. Втім, три - це небагато. Отже, абсолютно кожного проекту потрібні ...
І давайте не будемо забувати про вплив зовнішніх чинників. Ці рішення повинні прийматися в ширшому контексті: пріоритети компанії, конкурентний тиск, вимоги клієнтів, логістика, час виходу на ринок, внутрішні стратегії і т.д. неприборканий темп бізнесу, глобалізація та економічні реалії означають, що кращі рішення має бути вжито всіх швидше, ризикуючи відсутністю можливостей. Ця дилема, звичайно, не нова, але з урахуванням нинішнього економічного клімату кожне рішення має все більш важливі наслідки.
Вам потрібно знайти способи доопрацювати процес прийняття рішень, слідувати своєму стратегічному напрямку, зробити правильні компроміси і забезпечити прийняття єдиних завдань, які може запропонувати ваша компанія, і має - інтерес до виконання. Саме тут приходять рішення по управлінню ресурсами і портфоліо проектів.
люди
Людські ресурси - найголовніше в будь-якій справі. Навіть якщо чисельність їх буде невелика. Скажемо більше: навіть якщо ви взагалі збираєтеся займатися проектом в гордій самоті, нікого не залучаючи, людські ресурси вам таки доведеться враховувати. Найчастіше, правда, буває трохи інакше і над проектом працює група співробітників. Вважається, що управління командою - найважча частина проекту, особливо для тих, хто з цим стикається вперше. Втім, відсутність управлінського досвіду не найстрашніше. Це практика і досвід, а вони купуються. Вважається, що найскладніше в цьому навіть не виконавська дисципліна, а задіяність ваших співробітників в декількох проектах одночасно (частина з яких не має до вас ніякого відношення).
Для роботи над проектом потрібні будуть не просто фахівці в своїх областях, не тільки добросовісні і виконавчі співробітники, але і люди, яким дійсно буде цікаво займатися цією роботою. Тільки тоді вони будуть дійсно корисні, тільки тоді ви зможете бачити нестандартні рішення і відмінний результат.
В результаті наші клієнти отримують чотири основних переваги
Планування проекту є ключовим кроком в управлінні проектом. Це вирішальний момент, коли буде визначено поділ і розподіл завдань, потреби в ресурсах та передбачувана дата закінчення. Повага цього планування проекту вирішить, чи буде проект успішним, ваш імідж з вашим клієнтом і фінансовий стан вашої компанії.
Яка мета планування проекту?
Ми детально розглянемо необхідні кроки з управління проектами, щоб допомогти вам реалізувати планування проекту. Використовуваний для планування завдань, оцінки їх навантажень і визначення необхідних профілів і ресурсів, графік буде використовуватися протягом всього проекту. Він буде контролювати досягнення цілей, хід виконання проекту та управляти розподілом ресурсів по різним завданням. Тому важливо знати, як планувати проект.
фінанси
Будь-який проект треба підтримувати фінансово. Мало знайдеться ентузіастів, готових безкорисливо присвячувати себе нехай навіть мега-цікавого і сверхнужному справі. Кожному фахівцю необхідна фінансова підтримка.
Чи варто говорити про те, що все подібного рівня питання обговорюються на початковому етапі, до запуску проекту. Причому, в першу чергу все максимально докладно проговорюється з інвесторами. Вони повинні розуміти, наскільки можуть бути виправдані їхні очікування. Тут важливо враховувати і виникаючі ризики, і форс-мажорні обставини, оскільки важливо обопільне розуміння того, що для досягнення очікуваного результату і успішного завершення проекту необхідно адекватне фінансування.
Крок 2: Пріоритизація завдань
Перший етап планування проекту передбачає розбивку проекту на різні етапи, щоб визначити завдання, які необхідно виконати, ресурси, необхідні для цього, результати і результати, які необхідно отримати, і способи їх перевірки. Тепер, коли список завершених завдань завершено, це буде необхідно і їх можливі залежності. Необхідно визначити і описати найбільш важливі результати. З цих описів будуть визначені різні види діяльності, необхідні для їх реалізації. Настав час розділити результати і дії на піделементи, щоб мати максимально можливе бачення того, що повинно бути зроблено.
активи
Те, без чого теж неможливо обійтися. Всілякі ліцензії, реєстрації товарних знаків, необхідне для роботи обладнання - далеко не повний список того, що може знадобитися. Як правило, це виявляється найбільш проблемною частиною проекту, оскільки частина з того, що може знадобитися, не є обов'язковою на початковому етапі і тому не прогнозується. Коли потреба виникає в процесі роботи, це забирає досить часу і уваги, і, як наслідок - зрушує терміни проектів.
Крок 3: Планування завдань
Тепер принцип полягає у визначенні того, в якому порядку повинні виконуватися різні завдання. Чи є вони залежними від інших завдань, вони повинні виконуватися послідовно або може бути можливо паралелізм? Яка межа кожного завдання, що таке переповнення, не піддаючи ризику безперебійну роботу проекту? На цьому етапі можна розробити кілька сценаріїв планування. Роль керівника проекту полягатиме в тому, щоб вирішити, який сценарій повинен бути схвалений іншими.
Крок 4: визначення розкладу проекту
Тепер, коли планування завдань завершено, необхідно буде виправити дати реалізації. Це створення графіка проекту. Принцип полягає в тому, щоб зв'язати кожну дату завдання початку і кінця в найкоротші терміни і дати початку і кінця не пізніше. Тривалість завдання обчислюється природним чином, роблячи різницю між її датою закінчення і датою початку.
Всі згадані види ресурсів важливі. Перш за все - для того, щоб максимально успішно реалізувати проект. Чим ретельніше на початковому етапі (етапі планування) вони опрацьовані, тим більш злагоджено буде проходити робота і показовіша виявиться результат.
Лекція 3.
Управління основними обмеженнями проекту.
Безперервна послідовність завдань визначає дату закінчення проекту і його дату. Цей критичний шлях складається з критичних завдань. Будь-яка затримка у виконанні будь-якої з цих завдань автоматично призведе до затримки всього проекту і, отже, відстрочення його дати закінчення, з усіма витікаючими з цього наслідками.
Кожній задачі була виділена маржа, яка визначає ступінь, в якій вона може відстати, не впливаючи на хід проекту. Критичні завдання зазвичай мають нульовий запас. Вільна маржа дорівнює різниці між самою ранньою датою початку наступного завдання і самої ранньою датою закінчення поточного завдання загальної маржі, що дорівнює різниці між датою початку не пізніше наступного завдання і самої ранньої дати закінчення поточного завдання. Ці два поля дозволяють визначити вплив завдання на повну послідовність.
Управління проектом по часових параметрів.
Управління часом (тривалістю) проекту націлене на планування, контроль, коригування, аналіз термінів і резервів виконання робіт з метою своєчасного завершення проекту. Управління часом має на увазі розподіл часу виконання проекту по послідовним стадіям його здійснення; складання графіків виконання проекту і його окремих робіт і контроль за їх дотриманням.
Оцінка тривалості проекту також вимагатиме оцінки тягаря, необхідного для визначення бюджету. Аналогічним чином, оцінка необхідних ресурсів має важливе значення для планування призначення зацікавлених сторін. Кожній задачі будуть виділені ресурси.
Крок 5: Визначення ризиків
На цьому етапі необхідно враховувати різні ризики, які можуть вплинути на проект. Критичність завдань, наявність ресурсів, тривалість набору, доступ до приміщень - всі ризики. Останні повинні оцінюватися і класифікуватися в залежності від їх важливості і можливих наслідків. Ці ризики повинні бути переоцінені в міру просування проекту.
Реалізувати проект у рамках заздалегідь визначених календарних термінів, бюджетів, з дотриманням необхідних показників якості продукції значно легше на словах, ніж на ділі. Управління реалізацією проекту в сучасних умовах пов'язане з великою часткою невизначеності, що не залежить від керівника проекту.
Проект складається з великої кількості різноманітних заходів, таких як різні зустрічі і наради, підготовка звітів, взаємодія зі споживачем і багато іншого. Успіх окремих заходів, що входять в проект, і проекту в цілому визначається вмінням керівника проекту керувати часом своїм і своїх підлеглих.
Якісне планування проекту
Щоб отримати якісний план проекту, який є показником прогресу проекту, вкрай важливо, щоб список завдань був вичерпним і щоб відповідні ризики були добре ідентифіковані. Перевірка досягнення цілей на кожному етапі повинна дозволяти передбачати будь прослизання і забезпечити успіх проекту. Впровадження етапів планування проекту стане справжнім ключем до успіху.
Моделі проекту економлять час і стимулюють реалізацію проекту
Для легкого та успішного планування проекту. Шаблони проектів дозволяють вам форматувати складні проекти всього за кілька хвилин. Графік Ганта в форматі перетягування дозволяє легко планувати розклад проекту. Будь яка існуюча проект можна зберегти як шаблон. Потім за допомогою цієї моделі можна створювати нові проекти. Моделі повинні бути оновлені в міру розвитку досвіду реалізації проекту. Моделі можуть заощадити багато часу під час ініціалізації проекту і зробити проекти легкими.
Для більшості людей час - це ресурс (правда, ресурс непоправної). Для керівника проекту час - в першу чергу обмеження, і тільки вміла реалізація функцій управління часом забезпечує використання часу як такого собі ресурсу.
Фактори втрати часу
Втрати часу в ході реалізації проекту виражаються в:
Діаграма Ганта дозволяє точно планувати проекти з плином часу
Як тільки проект буде створений з моделі, план повинен бути виконаний як функція часу.
Управління ресурсами для розподілу робочого навантаження
Управління ресурсами говорить вам, як люди працюють з часом, і дозволяє менеджерам поширювати тягар нових проектів, не заважаючи завданням, вже призначеним. Завдання призначаються або оновлюються за допомогою функції перетягування. Функція управління ресурсами, яка дозволяє проводити щотижневе і щомісячне спостереження, допомагає вам у довгостроковому плануванні.- додаткових витратах часу на перепланування графіка виконання робіт . Це може бути пов'язано з наступними причинами:
Допущені помилки ключових учасників проекту на стадії визначення змісту робіт, що виражаються в неврахування деяких цілей проекту, неточності у визначенні учасників проекту, основних віх виконання проекту і розробці СДР;
Швидкий планувальник проектів для разових проектів
Вона просто вказує на робоче навантаження ваших працівників на тижні або місяці і порівнює їх з їх здатністю. Це дозволяє швидко створювати завдання проекту в таблиці. Просто введіть імена завдань, оцінки часу, дати закінчення терміну дії, таким чином створивши структуру розбивки робіт проекту.
Потім ви просто призначаєте завдання в засобі швидкого управління ресурсами. Управління ланцюжками поставок тепер перевищує традиційну структуру логістичної функції. Якщо раніше він враховував тільки управління фізичними потоками, він повинен тепер інтегрувати управління людськими ресурсами компанії.
Процес планування грунтується на неповних даних;
На оцінку показників проекту відводиться мало часу;
При виконанні оцінок не враховуються історичні дані і попередній досвід;
Планування графіка робіт проводиться виключно групою планування, тоді як в цьому процесі повинні брати активну участь ті, хто буде виконувати графік;
Кожна компанія прагне продавати кращий продукт за кращою ціною в потрібний час, в кращих умовах. Для цього він повинен постійно реагувати і адаптуватися. Планування людських ресурсів є одним із способів досягнення цього. Гнучка компанія завтра повинна буде оперативно і динамічно управляти своїм людським капіталом, підтримуючи процеси планування, адаптовані до його контексту.
Багато компаній беруть участь в плануванні людських ресурсів
Незалежно від сектора діяльності будь-яка компанія, чия заробітна плата становить значну частину свого бюджету, повинна бути зацікавлена в плануванні людських ресурсів. Він знаходить кількісну або якісну віддачу від інвестицій. Це стосується як низькокваліфікованих, так і висококваліфікованих фірм.
Неправильно сплановані потреби в ресурсах;
При плануванні графіка робіт не враховані ризики;
Фактичний стан проекту не знаходить відображення в поточному графіку виконання робіт. Це може бути пов'язано з нечіткою організацією обміну інформацією між виконавцями і проектним офісом, з тим, що при виникненні проблем люди можуть впасти в паніку і взагалі забути про існування плану. В результаті не відслідковуються розбіжності між поточним і базовим графіками робіт, не приймаються необхідні для проекту рішення - «план і проект існують окремо один від одного»;
Переваги планування людських ресурсів важливі, а іноді і непередбачені
Однак певні сфери діяльності і деякі типології підприємств більш конкретно пов'язані з плануванням людських ресурсів. Розподіл і транспортний сектор схильні до значних коливань в відвідуваності відвідувачів протягом дня, тижня і року. Планування дозволяє їм адаптувати свої людські ресурси до їхніх потреб і компенсувати проблеми перенапруги і Недоукомплектованість. Планування дуже складно, воно включає одночасно вчителів, навчальні кімнати, обладнання та учнів, спрощує процес планування і планування, а галузь так само стурбована людських ресурсів і планування позицій виробничих ліній. Відсутність ключової компетенції може поставити під сумнів конституцію різних команд і різні графіки. У деяких випадках це може навіть мати серйозні економічні наслідки. Мережеві компанії, сайти яких розкидані по обмеженим географічними регіонами, використовують Многосайтовий планування, щоб краще використовувати свої ресурси. Планування дозволяє їм використовувати персонал сверхнаучних сайтів для посилення недоукомплектованих сайтів: обміну персоналу між точками продажу або між виробничими майданчиками. У цьому випадку досить раннє Многосайтовий планування дозволяє в повній мірі використовувати можливості пересування персоналу, гарантуючи тим самим соціальний світ. Кожна позиція повинна бути зайнята особою з необхідною кваліфікацією. . Планування людських ресурсів включає операційні процеси, якими управляє оперативний персонал.
- усунення шлюбу. Втрати часу на усунення браку виникають в результаті виконання робіт не відповідно до вимог якості, наприклад, при використанні некваліфікованих людських ресурсів або їх надмірне завантаження, неякісних матеріалів і т.д .;
- простоях / затримки у виконанні робіт , Які пов'язані, перш за все, з відсутністю умов для їх виконання. Це може виражатися в неробочих погодних умовах, перебоях з постачаннями матеріалів або обладнання з вини постачальників і т.д.
Це ітераційні процеси на різних горизонтах за різними сіток. Ці процеси йдуть різним, але взаємодоповнюючих цілям, все це сприяє досягненню цільової продуктивності. Планування людських ресурсів - це інструмент для управління і прийняття рішень, який дозволяє передбачити і коригувати коригувальні дії, які необхідно зробити для досягнення цілей компанії. Таким чином, він обмежує ризик розриву.
Крім того, він заохочує менеджерів до участі в управлінні своїми командами. Планування людських ресурсів сприяє підвищенню якості обслуговування за рахунок одночасного управління ресурсами і навичками. Завдяки плануванню персонал може бути розумно посилений в періоди високої активності за рахунок ресурсів, звільнених в періоди низької активності. У секторі дистрибуції магазини збільшують свої номери в періоди зайнятості: свята, вихідні, обідні перерви, закриття офісів. Діяльність бек-офісу, не пов'язана з продажами, позиціонується в періоди низької активності.
Основні компоненти проектного плану
Ключовими поняттями, використовуваними в процесах планування, є поняття роботи і віхи .
Робота в плані проекту представляє деяку діяльність, необхідну для досягнення конкретних результатів (кінцевих продуктів нижнього рівня). Т.ч., робота є основним елементом діяльності на найнижчому рівні деталізації, на виконання якого потрібен час і який може затримати початок виконання інших робіт. Момент закінчення роботи означає факт отримання кінцевого продукту (результату роботи). Робота є базовим поняттям і надає основу для організації даних в системах управління проектами.
Фаза проекту -складається з однієї або декількох робіт, в результаті виконання яких досягається один або кілька основних результатів проекту.
При плануванні потрібно пам'ятати, що чим детальніше складений план, тим він точніше, а значить, краще. Тому в тих випадках, коли це можливо, варто розбивати великі завдання на підзадачі, тобто, перетворювати роботи в фази. Формальними критеріями, які показують, що роботу можна розбити на підзадачі, є тривалість (завдання рідко бувають довше 2-3 днів) і велике число задіяних виконавців (як правило, якщо над вирішенням завдання трудяться 2-3 людини, то кожен вирішує свою власну задачу, яку можна окремо врахувати).
Проект розбивається на фази і для зручності відстеження ходу робіт. По завершенні проектної фази зазвичай здійснюється аналіз як отриманих результатів, щоб з мінімальними витратами визначити і виправити помилки, так і загального ходу виконання проекту, щоб визначити, чи варто переходити до його наступної фази.
віха- подія або дата в ході здійснення проекту. Віха використовується для відображення стану завершеності тих чи інших робіт. Віхи використовуються для позначення важливих проміжних результатів, які повинні бути досягнуті в процесі реалізації проекту. Важливою відмінністю віх від робіт є те, що вони не мають тривалості. Через це властивості їх часто називають подіями.
Визначення основних віх встановлює основу для взаємодії з узгодження основних стадій розробки проекту, а також для оцінки і контролю на вищому рівні. Таким чином, визначення віх є ключовою частиною процесу планування на ранньому етапі. Визначення віх вимагає ясного розуміння ключових стадій або станів, через які проходить проект протягом свого життєвого циклу, і чітких характеристик точок переходу. Віхи відзначають ці ключові періоди і, отже, забезпечують природну серію контрольних точок. При огляді виконання робіт віхи дозволяють керівництву швидко зрозуміти, на якій стадії знаходиться проект, і оцінити, чи досягнуті основні стану, необхідні для успішного завершення робіт.
тривалість - це період робочого часу, який необхідний для того, щоб виконати роботу. Тривалість може не відповідати трудозатратам займається завданням співробітника. Тривалість відповідає часу, через яке буде отримано результат завдання, а трудовитрати- часу, витраченому співробітниками на отримання результату. Наприклад, для виконання завдання «Збір пропозицій» працівнику треба витратити півгодини в понеділок для розсилки електронного листа контрагентам, і півгодини в п'ятницю на обробку надійшли протягом тижня відповідей. Трудовитрати рівні одній годині, а тривалість завдання - 5 днів.
Ресурси.Невід'ємним елементом планування робіт є планування ресурсів, необхідних для здійснення проекту. Ресурси в проекті діляться на наступні види:
· Поновлювані - люди, обладнання, механізми;
· Невідновлювані - вода, енергія, закуплені товари, засоби праці одноразового застосування, фінансові кошти.
Поновлювані ресурси в ході роботи зберігають свою натурально-речову форму і в міру вивільнення можуть використовуватися на інших роботах. Якщо ці ресурси простоюють, то їх невикористана здатність до функціонування в даний відрізок часу не компенсується в майбутньому, тобто, вони не накопичуються. Тому ресурси цього типу називаються ресурсами типу «потужність».
Невідновлювані ресурси в процесі виконання робіт витрачаються повністю, не допускаючи повторного використання. Не використані в даний відрізок часу, вони можуть використовуватися в подальшому. Такі ресурси можна накопичувати з подальшим витрачанням запасів. Тому їх називають ресурсами типу «енергія».
Ресурсне планування має на увазі призначення тих чи інших ресурсів для виконання визначених у календарному графіку робіт. Розклад проекту, розроблене без урахування ресурсних обмежень, не може бути реалізовано через потенціальних ресурсних конфліктів. Отже, після попереднього розподілу ресурсів по роботах, практично завжди необхідно проводити ресурсну оптимізацію.
призначення- це зв'язок певного завдання і ресурсів, необхідних для її виконання. Завдяки призначень, вирішується цілий ряд завдань планування:
1) визначаються відповідальні за виконання завдань;
2) розраховується загальний обсяг часу, що витрачається ресурсом на проект, і оцінюється вартість цього ресурсу для проекту;
3) розраховується вартість проекту, виходячи з вартості всіх призначених ресурсів;
4) скорочується час виконання проекту при виділенні більшої кількості ресурсів.
Ресурсне планування при обмеженні за часом передбачає фіксовану дату закінчення проекту і призначення на проект додаткових ресурсів на період перевантажень.
Планування при обмежених ресурсах передбачає, що спочатку задану кількість доступних ресурсів не може бути змінено і є одним з основних обмежень проекту. При такому підході вирішення конфліктних ситуацій проводиться за рахунок зміщення дати закінчення робіт.
Управління проектом по часових параметрів включає в себе процеси, необхідні і достатні для забезпечення своєчасного завершення проекту:
· Визначення робіт;
· Визначення послідовності робіт;
· Оцінка тривалості робіт;
· Розробка календарного плану;
· Оптимізація і контроль календарного плану.
визначення робіт
етап визначення робіт починається на стадії планування - його результатом є структурна декомпозиція робіт.
Крім розробки СДР необхідно вказати структуру кожної роботи, тобто задати наступні параметри:
Ідентифікатор - унікальний код, що однозначно визначає роботу в проекті;
Опис - коротка характеристика, яка використовується в мережевий діаграмі проекту. Зазвичай описує суть роботи;
Вихідна тривалість (тривалість). Оцінка часу, необхідного для виконання роботи з урахуванням її характеру і необхідних ресурсів. На оцінку тривалості робіт впливають обмеження за часом, припущення потреби в трудових ресурсах, їх кваліфікація і досвід виконання попередніх проектів;
Відсоток виконання - частка завершеної частини роботи в процентах;
Частина, що залишилася тривалість для виконуваних робіт;
Календар - список робочих і неробочих періодів, прийнятий для виконання роботи в проекті;
Ранні початок і закінчення, пізні початок і закінчення;
Резерви часу - вільний і повний. Вільний резерв визначає час, на яке можна затримати виконання робіт, не змінюючи раннього початку всіх подальших робіт. Повний резерв визначає час, на яке може бути затримано виконання роботи без зміни тривалості або термінів закінчення всього проекту. Визначається як різниця між пізнім і раннім термінами закінчення роботи;
Фактичні початок і закінчення;
Попередня робота - робота, від якої залежать терміни виконання даної роботи, що є технологічно або логічно попередньої їй;
Подальша робота - робота, терміни виконання якої залежать від виконання даної роботи, технологічно і логічно наступна за даною.
Логічні зв'язки робіт
далі визначається послідовність виконання робіт шляхом побудови мережевої моделі проекту. Мережева модель - це графічне відображення робіт і віх проекту і їх взаємозв'язків. Мережева модель - це не блок-схема, вона моделює тільки логічні залежності між елементарними роботами. Існує 4 типи логічного зв'язку між роботами:
1. «Закінчення - початок». Робота-послідовник може початися тільки після закінчення роботи-попередника.
2. «Початок - початок». Робота-послідовник може початися тільки після того, як почнеться робота-попередник. Наприклад, технічне редагування не може початися раніше, ніж завершено звичайне редагування, але для того, щоб почати технічне редагування, не обов'язково чекати кінця звичайного редагування. За допомогою такого зв'язку об'єднуються завдання, які повинні бути виконані майже одночасно.
3. «Закінчення - закінчення». Робота-послідовник може завершитися тільки після того, як завершиться робота-попередник. Такий зв'язком об'єднуються завдання, які повинні виконуватися майже одночасно, але при цьому одна не може закінчитися, поки не завершена інша. Наприклад, здача-приймання програми йде одночасно з виправленням помилок, знайдених в процесі здачі-приймання, поки виправлення помилок не завершено, здача-приймання не закінчиться.
4. «Початок - закінчення». Робота-послідовник може завершитися тільки після того, як почнеться робота-попередник. Зазвичай ця залежність використовується в тому випадку, коли робота А є завданням з фіксованою датою початку, яку не можна змінити. В такому випадку дата початку наступної задачі не змінюється при збільшенні тривалості попередньої. Наприклад, такий зв'язок використовується, коли потрібно спланувати постачання дорогого устаткування і підготовчі роботи повинні вестися протягом всього наявного до поставки часу.
Для завдання часових інтервалів між роботами можливе використання тимчасового лага - затримки між послідовником і попередником. Часовий лаг може мати як позитивне значення (запізнювання), так і негативне (випередження).
Оцінити тривалості робіт можна 4 способами:
· По нормативам;
· За обсягом робіт;
· По аналогам;
· Із залученням експертів.
Тимчасові обмеження робіт
При розробці календарного графіка використовується розроблена мережева модель, що показує логічний взаємозв'язок робіт. Однак існують роботи, які не можуть бути пов'язані логічної зв'язком ні з однією з робіт проекту. Існують також роботи, які мають тимчасові обмеження і повинні плануватися на якісь конкретні терміни, які мають зв'язок з календарною датою, а не з логічними попередниками або послідовниками цих робіт в проекті. В цьому випадку потрібно задавати тип обмеження. Залежно від обраного типу обмеження робота буде плануватися в часі відповідним чином:
| Тип обмеження | Планування робіт в часі |
| Якомога раніше | Робота починається якомога раніше після закінчення попередньої (прив'язки до конкретної дати немає). |
| Як можна пізніше | Робота починається якомога пізніше після закінчення попередньої, не впливаючи на дату закінчення проекту (прив'язки до конкретної дати немає). |
| Закінчення не пізніше | Робота повинна закінчитися не пізніше певної дати. Попередня завдання не зможе виштовхнути завдання з таким обмеженням за дату обмеження. Для проектів, що плануються від дати закінчення, це обмеження застосовується, коли ви вводите дату закінчення завдання |
| Початок не пізніше | Робота повинна розпочатися не пізніше певної дати. Попередня завдання не зможе виштовхнути завдання з таким обмеженням за дату обмеження. Для проектів, що плануються від дати закінчення, це обмеження застосовується, коли ви вводите дату початку завдання. |
| Закінчення не раніше | Робота не може закінчитися раніше певної дати. |
| Початок не раніше | Робота не може початися раніше певної дати. |
| фіксована закінчення | Робота повинна закінчитися до певної дати. |
| фіксований початок | Робота повинна початися з певної дати. |
Використання робіт різного типу дозволяє побудувати найбільш оптимальну модель проекту.
Вибір типу обмеження для роботи вирішує питання тимчасового планування роботи і допомагає користувачеві оптимально змоделювати проект по часових параметрів, які залежать від кількості ресурсів, призначених на роботу. Тип обмеження впливає на момент часу, на який буде плануватися робота в графіку, незалежно від її тривалості. Однак сама тривалість роботи може залежати від кількості ресурсів, призначених на завдання.
Але так буває не завжди. Іноді тривалість роботи не залежить від кількості ресурсів і має строго певну тривалість, наприклад, згідно з технологічним циклом. Врахувати ці особливості можна за допомогою типу роботи .
типи робіт
Будь-яку роботу можна оцінити за трьома параметрами:
· Тривалість;
· Кількість необхідних ресурсів (кількість осіб, призначених на роботу);
· Обсяг роботи (трудовитрати)
відповідно до формули:
Залежно від цих параметрів можна виділити три типи роботи:
· Робота з фіксованими трудозатратами,
· Робота з фіксованою тривалістю,
· Робота з фіксованим обсягом ресурсів.
При зміні типу роботи фіксується один з параметрів у формулі і визначається, який параметр роботи буде вирахувано:
Робота з фіксованими трудозатратами - робота, в якій будь-які зміни тривалості або числа призначених ресурсів не впливають на величину обсягу робіт.
Трудовитрати = Тривалість х Ресурси
(Заданий певний обсяг робіт, наприклад, викопати яму 2х2 глибиною 1 м може 1 людина за 2 дні, а може 2 людини за 1 день).
Робота з фіксованою тривалістю - робота, в якій будь-які зміни обсягу робіт або числа призначених ресурсів не впливають на величину тривалості роботи.
Тривалість = Трудовитрати / Одиниці ресурсів
(Наприклад, технологічний цикл виготовлення деталі - 1 година. Працює 1 людина, за зміну робить 8 деталей на 1 верстаті. Якщо поставити 2 осіб, вони зроблять за зміну 16 деталей, але цикл її виготовлення не зміниться).
Іноді при призначенні на роботу 2 людина замість одного вони або завантажуються наполовину, або виконують роботу в 2 рази швидше. Врахувати це допоможе коефіцієнт зусиль ресурсу. У разі використання роботи з фіксованою тривалістю виконати роботу швидше неможливо.
Для обліку коефіцієнта зусиль ресурсу при виконанні роботи необхідно зафіксувати обсяг робіт. В цьому випадку можна зменшити завантаження одиниці ресурсу паралельно зі збільшенням кількості призначуваних ресурсів.
Робота з фіксованим обсягом ресурсів - робота, в якій будь-які зміни обсягу робіт або тривалості не впливають на величину призначених ресурсів.
Одиниці ресурсів = Трудовитрати / Тривалість
Якщо зафіксувати ще й обсяг робіт, то можна буде автоматично змінювати тривалість роботи з фіксованим обсягом ресурсів пропорційно кількості призначених на неї ресурсів. Завантаження ресурсів при цьому перераховуватися не буде.
Для ефективного використання часу необхідно оволодіти не тільки особистісними навичками, а й існуючими методиками, з яких до числа найбільш доступних і основних можна віднести мережеві моделі.
Розробка календарного плану- найбільш відповідальний етап в плануванні проекту. Від ефективності управління термінами виконання проекту в більшій мірі залежить успіх всього проекту. Якщо проект виконується з відставанням за термінами, то з великою часткою ймовірності буде перевищено бюджет проекту і знижено якість кінцевого продукту або послуги. Було б добре мати можливість сказати, що "З наявними ресурсами проект займе таке-то час", однак, дійсність полягає в тому, що більшість проектів має чітко визначені дати початку і кінця. Наприклад, Ви хотіли б почати негайно, але люди або матеріали будуть не готові ще протягом двох тижнів. Як би там не було, зацікавлені особи розраховують або потребують того, щоб проект був закінчений до певного часу. Календарне планування - класична проблема всіх проектів. Проблема, яку кожен менеджер проекту повинен бути здатний вирішити.
Існує два найбільш поширених методу планування проектів:
· Метод критичного шляху (CPM);
· Метод оцінки та перегляду планів (PERT).
І той, і інший методи відображають, що має бути зроблено, як довго кожна конкретна діяльність буде тривати, в якому порядку будуть виконуватися роботи, і хто призначений відповідальним за них.
При розробці розкладу менеджеру деколи потрібно виділити основні (ключові) події проекту, наприклад, підписання контракту, пуск в експлуатацію, завершення етапу. Такі роботи називаються віхами. Зазвичай віха має нульову тривалість і при правильному виборі віх вони перетворюються в серію природних контрольних точок.
Контроль календарного плану методом критичного шляху.
Контроль термінів виконання робіт проекту можна проводити з використанням методу критичного шляху. Важливою передумовою застосування методу CPM є припущення про те, що час виконання кожної роботи точно відомо. В результаті використання методу CPM вдається отримати відповіді на наступні питання.
1. За який мінімальний час можна виконати проект?
2. В який час повинні початися і закінчитися окремі роботи?
3. Які роботи є "критичними" і повинні бути виконані у встановлений час, щоб не зірвати термін виконання проекту?
4. На який час можна відкласти термін виконання "некритической" роботи, щоб вона не вплинула на термін виконання проекту?
Контроль календарного плану методом PERT
Метод PERT орієнтований на аналіз таких проектів, для яких тривалість виконання всіх або деяких робіт не вдається визначити точно. Перш за все, мова йде про проектування і впровадження нових систем. В таких проектах багато роботи не мають аналогів. В результаті виникає невизначеність в термінах виконання проекту в цілому.
Застосування методу PERT дозволяє отримати відповіді на наступні питання.
1. Чому дорівнює очікуваний час виконання роботи?
2. Чому дорівнює очікуваний час виконання проекту?
3. З якою ймовірністю проект може бути виконаний за зазначений час?
Для того щоб використовувати метод PERT, для кожної роботи i, час виконання якої є випадковою величиною, необхідно визначити наступні три оцінки:
Оптимістичне час a i - час виконання роботи i в найбільш сприятливих умовах.
Найбільш ймовірний час m i - час виконання роботи i в нормальних умовах.
Песимістичний час b i- час виконання роботи i в несприятливих умовах.
З огляду на, що час виконання роботи добре описується бета - розподілом, середнє або очікуване час t i виконання роботи i може бути визначено за формулою
t i = (a i + 4 m i + b i) / 6.
Якщо час виконання роботи i відомо точно і однаково d i, то
t i = a i = m i = b i = d i.
Маючи в своєму розпорядженні зазначеними вище трьома оцінками часу виконання роботи, ми можемо також розрахувати загальноприйняту статистичну міру невизначеності - дисперсію s 2 i або варіацію var i часу виконання роботи i:
s 2 i = var i = ((b i - a i) / 6) 2.
Якщо час виконання роботи i відомо точно, то s 2 i = var i = 0.
Нехай Т - час, необхідний для виконання проекту. Якщо в проекті є роботи з невизначеним терміном виконання, то час Т є випадковою величиною. Математичне сподівання (очікуване значення) часу виконання проекту Е (Т) дорівнює сумі очікуваних значень часу виконання робіт, що лежать на критичному шляху. Для визначення критичного шляху проекту може бути використаний метод CPM. На цьому етапі аналізу проекту час виконання роботи потрібно було рівним очікуваному часу t i. Варіація (дисперсія) загального часу, необхідного для завершення проекту, в припущенні про незалежність часів виконання робіт дорівнює сумі варіацій робіт критичного шляху. Якщо ж дві або більше роботи взаємозалежні, то зазначена сума дає наближене уявлення про варіації часу завершення проекту.
Оптимізація і контроль календарного плану.
Для того щоб розроблений календарний план можна було використовувати в реальності, необхідна його оптимізація з метою введення в графік існуючих обмежень на терміни виконання робіт, наявні ресурси і закладений бюджет. Іншими словами, необхідно провести оптимізацію календарного плану. Оптимізація - процедура багатокритерійну і итерационная. Виходячи з названих критеріїв оптимальності, виконуються три кроки оптимізації:
· Тимчасова;
· Ресурсна;
· Вартісна.
метою тимчасової оптимізації розкладу є приведення термінів проекту у відповідність з необхідними (контрактними, договірними або іншими). Для скорочення тривалості роботи необхідно використовувати один з перерахованих методів:
· Повторна оцінка тривалості роботи;
· Додаткова деталізація роботи;
· Зміна кількості ресурсів, призначених на роботу (для певних типів робіт).
ресурсна оптимізація може проводитися з таких причин.
· Терміни, на які сплановані роботи, не збігаються з термінами, в які виділені ресурси;
· Кількість необхідних ресурсів перевищує кількість доступних;
· Запланований на певні терміни обсяг робіт не може бути виконаний наявними кількістю ресурсів. Така ситуація називається ресурсним конфліктом, а процедура її дозволу - ресурсним вирівнюванням . Це основний елемент процесу ресурсної оптимізації.
В процесі ресурсного вирівнювання менеджер може виконати наступні операції:
· Збільшити кількість доступних ресурсів.
· Змінити ступінь завантаження ресурсів і їх кількість на роботах.
Змінити розклад проекту таким чином, щоб описане кількість наявних ресурсів забезпечувало виконання запланованого обсягу робіт в передбачувані планом терміни. Ця процедура здійснюється шляхом перенесення термінів виконання робіт з урахуванням технології їх виконання.
