건설 일정표. 실제로 일정. 캘린더 일정의 주요 유형

어떤 일을 계획 할 때, 전통적인 질문은 "무엇을해야합니까?", "언제?", "누구?", "결과는 무엇입니까?"등이 있습니다. 또한 프로젝트 이벤트에는 전체 작업 집합이 포함되므로 통합 된 계획의 문서 그룹에는 프로젝트 일정이나 일정이라고도하는 프로젝트 일정이 포함되어야합니다. 이 기사에서는 시각적 표현을위한 준비 단계와 옵션에 대해 살펴 보겠습니다. 이 문서의.

일정의 프로젝트 내용 반영

헌신적 인 자료에서 고려한 일정 계획 개발 단계. 일정 생성의 품질은 관리자가 주요 필수 제약 조건 (내용, 시간 및 자원)을 고려하는 것이 필수적인 여러 필수 절차의 구현에 따라 다릅니다. 이 경로의 첫 번째 단계는 프로젝트의 내용을 태스크의 특정 서비스 및 제품 세트로 계획하는 것입니다. 이 프로젝트의 내용은 다소 커다란 개념으로, 다음을 포함합니다.

• 이야기 시작 부분에 대한 이유와 그 기회가 담긴 기회에 대한 근거가있는 서술 부분.
• 주요 결과 - 제품의 여러 분해 수준에서의 작업의 목표 및 결과;
• 회사의 개발 전략과 프로젝트 링크를 확인했습니다.
• 독특한 프로젝트 문제를 해결하기위한 다양한 접근 방식;
• pM의 제품, 권한 및 책임이 발생하는 프로젝트 경계;
• 사건의 산물;
• 제품 및 매개 변수에 대한 기본 요구 사항
• 프로젝트의 조건에 대한 모든 종류의 가정과 가정.
• 확인 된 제한 사항;
• 성능 기준.

이 목록에서 우리는 무엇보다도 결과가 설정되는 작업 범위와 각 작업 및 용어에 대한 책임있는 자원을 계획하는 데 관심을 가질 것입니다. 즉, 프로젝트 결과에 이르는 작업 형식으로 변환 된 작업 시퀀스 전체가 작업 특성의 명명 된 매개 변수를 포함하여 특정 양식의 테이블이나 그래프로 요약되어야합니다.

우리는 사이트의 기사를 통해 과제가 미래의 해석에서 달성 될 성취 여부와 같은 결과의 핵심이라는 것을 알고 있습니다. 업무에있어 행동 시작의 순간은 중요하지 않지만 최종 결정의시기는 중요합니다. 할 일은 정적 카테고리이며 작업을 동적 상태로 변환합니다. 시작, 끝, 책임자 및 결과가있는 작업. 계획 구현의 절차 모델의 시각적 이미지를 상기시키고 일정 개발의 장소를 결정합시다.

프로젝트 구현의 조건은 내용, 특정 일련의 작업, 이들 사이에 드러난 상호 연결, 확립 된 작업 기간에 의해 결정됩니다. 그러나 그것이 전부는 아닙니다. 일정 계획을 시행 할 때의 관리는 확인되고 평가 된 위험 및 개발 된 프로젝트 예산에 기초합니다. 계획의 개발을위한 유의미한 프로세스 그룹 중에는 작업 범위 외에도 여러 가지 다른 매개 변수도 중요합니다.

작업 매개 변수의 명확화

작업 범위 정의는 프로젝트의 전체 작업에 대한 정보를 얻기 위해 수행됩니다. 계획된 작업 구성에 대한 전체 데이터 세트를 생성했습니다. 프로젝트의 구조와 범위를 계획하는 것은 그 목표와 관련이있다. 그것은 목표와 그로부터 야기되는 작업을 기반으로하며, 팀장은 필요한 작업 패키지와 일련의 행동으로 결정됩니다.

이 경우, 그는 단순화 할 수없는 분해 방법으로 도움을받습니다. 관리자는 특별한 방법으로 조정해야하며, 규율되어야하며, 분열에 대한 규칙과 기준에 중점을 두어야합니다. 결과적으로 중간 문서가 나타납니다 - ISR (작업 계층 구조의 예가 아래에 나와 있습니다).

ISR 기능 파티션 유형의 예

작품의 다음 매개 변수는 상호 관계의 수준입니다. 또한 프로젝트 일정이 수립되기 전에 결정되어야합니다. 작업의 관계를 계획하는 것은 일련의 작업을 수립, 조정 및 문서화하는 것을 목표로합니다. 이 작업을 수행하려면 프로젝트의 네트워크 모델을 구성하기위한 논리적 및 수학적 알고리즘이 사용됩니다. 이 경우 상호 관계는 작품 사이뿐만 아니라 마일스톤 사이에서도 고려됩니다. 다른 제한 사항도 고려됩니다. 네트워크 다이어그램에서 다음을 적용하십시오.

• 운영 간의 상호 연결의 특수 유형;
• 조작 기간을 계산하는 방법;
• 최적화 관리.

일정을 예상하는 또 다른 매개 변수는 작업 기간입니다. 운영 기간 중 작업의 솔루션은 관리자가 투자 측정의 총 지속 기간을 명확하게 이해하는 데 도움이됩니다. 이 시간 자원의 관리는 예상되는 이벤트 및 작업의 원래 재고를 기반으로합니다. 또한, 우리가 알다시피, 어떤 독특한 문제를 해결하기위한 무한한 수의 모델이있을 수 있습니다. 그것은 모두 창조적 인 메시지와 책임있는 자원의 과거 경험, 결과를 얻기 위해 비판적으로 대안을 평가하는 능력 및 관련 위험에 달려 있습니다. 구성, 순서 및 관계와 더불어 주요 기준은 다음과 같습니다.

• 일의 지속 시간;
• 작업 수행을위한 인건비.

기간 및 노동 비용의 추정도 PM의 책임하에 있습니다. 그러나 작업 분해의 맥락에서 무대 관리자로서의 프로젝트 관리자는 팀원과 외부 계약자의 책임있는 자원을 가지고 있습니다. 컨설턴트 전문가도 지역 결정에 관여하고 있으며 제안서와 권고 사항에 대해 약간 다른 책임이 있습니다. 함께이 참가자들은 작업 기간 및 필요한 인력 구성을 추정해야합니다. 이 기사에서는 계획의 추가 측면을 고려하지 않았습니다. 이것은 작업 원가, 위험 및 품질 계획의 계획 및 평가를 나타냅니다. 마스터 플랜의 경우 다른 모든 것보다 중요하지 않지만 간접적으로 프로젝트 일정에 영향을줍니다.

실제로 일정

프로젝트 일정은 구성에 포함 된 작업의 예상 기간, 총 지속 기간을 확정하기위한 목적으로 개발됩니다. 이 경우 참가자와의 최종 동의 및 일정 문서 승인이 제공되어야합니다. 승인의 중요성을 결정하는 것은이 문서의 운영 모드이다. 일정의 세부 수준은 충분해야하지만 과도하지 않아야합니다. 이것은 무엇을 의미합니까?

일정 계획의 깊이에 대한 보편적 인 기준은 독립적 인 작업을 위해 선택된 작업의 결과에 따라 책임있는 리소스를 사용할 수 있는지 여부입니다. 책임자가 관련 작업에 대해 동일하게 유지되면 더 높은 업무를 더 나눌 점이 없습니다. 그러나 한 책임자의 행동 결과가 다른 사람에게 이전되면 작업을 분할하는 프로세스가 아직 완료되지 않은 상태입니다.

모든 이전 문서 (마일스톤, ISR, 네트워크 모델 등을위한 계획)가 예비 성격의 문서라면 일정 계획  실행 및 제어의 직접적인 문서입니다. 계획의 실제 분석, 모니터링 및 작업 진행에 대한 제어가 일정을 기반으로 정확하게 수행된다는 것은 헛된 것이 아닙니다. 일정은 다음과 같은 여러 가지 기능을 수행합니다.

• 특정 행동의 이행을 명령하는 관리 문서;
• 모니터링 자원;
• 통제 조치를위한 문서;
• 프로젝트 계획의 변경에 대한 결정을위한 문서 기반.

위의 표는 두 가지보기가있는 표준 Microsoft Project 응용 프로그램에서 실행되는 프로젝트 일정의 예입니다. 작업 진행 관리는 다양한 시각적 표현의 일정에 따라 수행 될 수 있습니다. 이러한 종들 중에는 다음과 같은 것들이있다.

1. 표 형태.
2. 테이프 차트
3. Gantt Chart (또는 Gantt).
4. 제어 이벤트 차트 (마일스톤 별 일정).
5. 시간 규모에 기반한 네트워크 다이어그램.

결론적으로 우리는 테이블의 형태로 스케줄의 다른 예를 고려할 것입니다. 이것은 가장 일반적으로 작동하는 스케줄링 유형입니다. 표 형식의 구성에는 작업의 주요 매개 변수 인 작업 내용, 시작 날짜와 종료 날짜, 책임자, 예상 결과, 성능 표시가 포함됩니다. 계획대로 프로젝트 계획을 관리하는 것이 끝나지 않습니다. 예산 조정 및 일정에 따라 여러 번 반복됩니다. 조직 구조가 개발되고 있고, 위험이 평가되고, 납품과 품질이 계획됩니다. 그 후에 만 ​​계획이 통합 문서로 수집됩니다.

프로젝트 일정 표 형식의 예

이 기사에서 우리는 프로젝트 일정과 그 장소를 준비하는 문제를 검토했다. 공통 시스템  계획 프로세스. 있음 소규모 프로젝트  계획의 전체 복잡성은 일정과 예산에 의해서만 제한되지만 이벤트가 대규모로 중요하다면이 알고리즘은 일련의 연속 단계에 배치됩니다. 이 직업의 기술을 가지고 있으며 문제 해결 방법을 실험하는 것을 두려워하지 않는 프로젝트 관리자는 제한 사항이 평준화되고 팀 작업의 예상 결과가 제 시간에 발생하면 거의 언제나 옵션을 찾습니다.

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1. 프로젝트 관리 프로세스의 단계로서의 프로젝트 기획

1. 프로젝트 관리 프로세스의 단계로서의 프로젝트 기획

계획은 지속적으로 결정하는 과정입니다. 가장 좋은 방법  진화하는 상황을 고려하여 목표를 달성하십시오.

프로젝트 관리에서 계획은 프로젝트 구현의 전체 과정에 대한 조직의 토대를 구현하는 주요 장소를 차지합니다.

계획은 가장 중요한 프로젝트 관리 프로세스로서, 구현을 위해 모든 활동을 시간에 결정합니다.

논리적으로 계획은 조직, 조정, 통제, 분석 및 규제와 같은 다른 중요한 프로세스와 관련됩니다. 계획의 본질은 상세한 작업 패키지를 식별하고, 효과적인 방법과 방법을 식별하며, 구현에 필요한 모든 유형의 자원을 제공하고, 프로젝트에 참여하는 조직 간의 상호 작용을 수립하는 데 기반하여 목표와 방법을 정당화하는 것입니다.

계획 개발 활동은 프로젝트주기의 모든 단계를 포함합니다. 그것은 프로젝트 개념의 개발에 프로젝트 관리자의 참여에서 시작하여 계약 제안의 접기, 계약의 결론, 작업의 실행 및 프로젝트 완료시 끝나는 것을 포함하여 프로젝트 구현 및 세부 사항 개발을위한 전략적 결정의 선택으로 계속됩니다.

계획 단계에서 프로젝트 수행을위한 필요한 모든 매개 변수, 즉 기간 (일반적으로 개별 단계 및 작업), 노동, 재료 및 기술 및 재정 자원의 필요성, 원자재, 재료, 구성 요소 및 기술 장비의 인도 시간, 유치 프로젝트의시기 및 양, 건설 및 기타 조직. 취해진 결정은 최소한의 비용, 자원 비용 및 높은 작업 품질로 특정 시간에 프로젝트를 수행 할 수있는 가능성을 보장해야합니다.

계획은 프로젝트 및 환경의 상태에 대한 행동 및 예측 모델의 역할을 수행합니다. 프로젝트의 과정에서 변화는 내부와 외부 모두에서 발생합니다. 따라서 처음 작성된 계획은 정확히 실행될 수 없습니다.

그렇다면 모든 것이 바뀌면 프로젝트 계획이 필요한 이유는 무엇입니까? 사실 프로젝트 관리에서 중요한 것은 계획의 구현이 아니라 프로젝트 목표의 효과적인 성취입니다. 따라서 계획 수립의 주요 목적은 성공적으로 완수하는 길에서 프로젝트 개발의 "과정"을 지속적으로 지원하는 것입니다.

프로젝트에서 회계, 통제, 분석 및 규제의 대상이되는 모든 것을 계획해야합니다. 이것은 주로 프로젝트 관리 기능의 계획입니다.

프로젝트 영역 관리;

비용 관리;

시간 관리;

품질 관리;

인적 자원 관리;

통신 관리;

위험 관리;

공급 및 계약 관리.

계획의 일반적인 원칙은 다음과 같습니다.

목적.

기획은 프로젝트의 주요 목표를 프로젝트의 목표 및 목적의 계층 적 순서로 개별 활동, 행동, 실행 순서를 결정하는 작업 수준으로 배치하는 프로세스로 간주됩니다.

복잡성.

포괄적 인 계획이란 과학, 프로젝트, 조직, 생산 및 기타 활동 및 프로젝트의 목표와 결과 달성을 목표로하는 활동의 전체 범위를 의미합니다.

리소스 균형.

자원 균형은 계획에 필요한 자원이 제공되지 않는 작업 및 활동을 포함하지 않는다는 것을 의미합니다.

일관성.

체계적인 계획은 체계적인 접근 방식을 사용하고 환경 요인의 영향을 고려해야한다. 내부와 외부의 상호 연결을 정의하고 고려한 완전한 시스템으로서의 프로젝트의 고려.

유연성

계획 유연성은 시스템이 영향의 가능한 변화를 예측하고 고려하는 능력을 의미합니다 외부 요인  그 결과. 이를 위해 사용자는 계산에서 고려한 기술, 조직 및 경제적 조건을 쉽게 변경하고 기준, 제약 조건, 우선 순위를 변경하고 다양한 작업 중에 작성되는 계획에 대한 분석 및 비교 옵션을위한 편리한 형식으로 수신 할 수있는 기회를 제공해야합니다.

다기능

다기능 스케줄링이란 설치된 모든 프로젝트 관리 기능을 의무적으로 스케줄링하는 것을 의미합니다.

최적 성.

최적의 계획은 시스템이 허용 된 (허용 된 제한 및 요구 사항의 관점에서 허용되는) 계획을 형성 할뿐만 아니라 선택된 기준에 따라 합리적이고 더 나은 계획을 형성 할 수있는 능력을 상상합니다. 이것은 경제적 - 수학적 방법이나 가능하지 않은 경우 휴리스틱 방식을 사용하여 달성됩니다.

적응력.

계획의 적응성에는 최적 계획의 모든 이점뿐만 아니라 조직의 문제도 고려됩니다. 가이드는 공식화되지 않은 요구 사항을 고려할 수있는 계획 개발 프로세스와 관련이 있습니다. 이 모든 것들이 개인화되고 합리적이며 책임있는 실제 상황에보다 적합한 계획을 세웁니다.

일관성

계획의 일관성은 모든 계획된 결정의 유전과 상호 관계에 의해 보장됩니다.

연속성.

계획의 연속성은 계획된 결정을 모니터링, 통제 및 필요한 경우 업데이트하는 것으로 구성됩니다.

안정성

계획의 안정성은 프로젝트의 주요 목표 및 제한 사항의 불변성, 실행 가능성, 시스템의 유연성 및 적응성으로 보장됩니다.

2. 작품의 구조적 분해. 간트 차트. 작품 간 의사 소통의 유형

프로젝트 관리 스케줄링은 핵심적이고 중요한 프로세스이며, 결과적으로 회사 관리가 승인 한 프로젝트 일정 (종종 시간 일정, 시간 일정, 프로젝트 관리 계획이라고 함)이 발생합니다. 스케줄링의 목적은 프로젝트의 실행을위한 기초가되는 작업, 기간, 필요한 자원을 고려하여 정확하고 완전한 프로젝트 일정을 얻는 것입니다.

스케줄링에는 다음이 포함됩니다.

프로젝트의 범위 및 건축 계획 SDR - 구조 작업 분해 또는 WBS (작업 분류 체계);

직업 순서 및 건물 네트워크 그래픽;

작업 일정 및 기간 및 논리적 관계와 Gantt 차트 구성

자원 (사람, 기계 및 메커니즘, 자료 등)에 대한 필요성을 결정하고 프로젝트 자원 계획을 작성합니다.

프로젝트 비용 및 인건비 계산.

도 4 1. 프로젝트 기획을위한 알고리즘

프로젝트 일정의 준비에는 몇 가지 측면이 포함됩니다. 우리는 작업의 기간과 기간을 계획하고, 순서와 상호 관계를 결정하고, 필요한 자원에 대해 생각하고, 이러한 작업과 자원의 비용을 고려해야합니다. 나중에 프로젝트가 실행 단계, 즉 계획된 작업의 실제 구현으로 이동하면이 일정에 따라 작업 진행 상황을 추적합니다. 그리고 프로젝트의 어떤 부분이 잘못 되었다면 원래 프로젝트 계획을 확인한 후 적절한 변경을 할 수 있습니다.

원칙적으로 프로젝트 일정은 개발됩니다. 프로젝트 매니저  특정 지역의 전문가 인 사람들의 참여로 예를 들어, 콘텐츠 건설 작업  건설 전문가가 가장 잘 알고 있습니다. 마케팅 담당자는 제품을 홍보하기위한 활동을 계획 할 가능성이 큽니다. 결과적으로, 우리는 계층 적 기반에 의해 구조화 된 작품의 전체 목록을 얻습니다. 즉, 구조 작업 분해 (SDR).

프로젝트 일정을 만드는 다음 단계는 작업 기간과 그 상호 관계의 정의입니다. 예를 들어, 우리의 목록에있는 일부 저작물은 엄격하게 순차적으로 수행 할 수 있으며 일부는 시간상 서로 병렬로 수행 할 수 있습니다. 프로젝트 마감일, 기간 및 종속성을 "연계"하기 위해 오늘날 전 세계 프로젝트 관리자는 간략하지만 동시에 유용한 일정 짜기 도구 인 간트 차트 (간트 차트가 작성되기도 함)를 사용합니다. Gantt 차트는 프로젝트 일정의 시각적 표현으로, 모든 프로젝트 활동 (SDR)의 계층 적 목록이 왼쪽에 있고 특정 날짜가 오른쪽에있는 달력입니다. 작품은 줄무늬로 표시되어 있으며, 작품 사이의 링크는 화살표입니다.

도 4 2. 간트 차트

활동 목록을 작성하는 것 외에도 스케줄링은 프로젝트 자원 모델 작성을 포함합니다. 우리는 이러한 작업이나 다른 작업 또는 작업 단계를 수행 할 사람, 작업을 수행하기 위해 어떤 사람이 필요한지, 작업 또는 무대 결과에 책임이있는 사람을 생각해야합니다. 인적 자원 외에도 프로젝트에는 소모품, 원자재, 기계, 장비, 운송 수단 등이 필요할 수 있습니다. 이 모든 것은 프로젝트를위한 자원이며 모두 자체 가치가 있습니다. 비용 외에도 자원에는 다음과 같은 특성이 있습니다.

달력 (예를 들어, 사람들은 9.00에서 18.00까지 또는 교대로 12 시간 씩 일할 수 있음);

사용 비용 (예 : 프로젝트 관리자의 출장 비용);

백분율로 측정 된 리소스의 최대 가용성 (예 : 프로젝트 관리자가 동시에 두 개의 프로젝트를 유지 관리하고 각 프로젝트에서 최대 50 % - 각 50 %의 근무 시간 중 절반) 동안 고용 할 수 있습니다.

구조 작업 분류 (WBS)

우리가 가면 프로젝트 계획무엇보다도 먼저 프로젝트의 목표를 달성하기 위해 어떤 작업을해야 하는지를 이해해야합니다. 다음과 같은 도구가 사용됩니다.

구조 작업 분석 (SDR)

계층 적 구조의 작업 (SRI)

작업 분류 체계 (WBS).

우리는 프로젝트를 분해합니다 : 우리는 어떤 특징에 따라 그것들을 컴포넌트 파트들로 나눕니다. 다음 유형의 WBS가 일반적으로 사용됩니다.

프로젝트가 프로젝트 제품 요소별로 세분화 된 식료품 점

기능성 : 기능 관리 영역별 분해

프로젝트 라이프 사이클 단계별

혼합 유형을 포함하여 다른 유형이있을 수 있습니다.

우리의 목표는 기초를 형성하는 기초 프로젝트 작품 목록을 얻는 것입니다. 모든 추가 계획: 네트워크 그래픽 구축  및 간트 차트, 자원 및 재무 계획.

구조 작업 분해를 구성하는 데는 몇 가지 원칙이 있습니다.

WBS에서는 프로젝트의 모든 요소를 ​​고려해야하지만 아무것도 복사하지 마십시오. 즉 WBS는 완전하고 논리적으로 슬림해야합니다. 각각은 고유 한 논리를 가지고 있으므로 두 관리자가 동일한 프로젝트를 다른 방식으로 분해 할 수 있습니다.

WBS는 규칙적인 트리의 원리, 즉 하나의 지점 / 시트는 하나의 "상위"만 가질 수 있습니다.

한 수준에서 우리는 엄격하게 하나의 선택된 원칙에 따라 분해합니다. 예를 들어 프로젝트 제품의 요소를 기능적 작업 (예 : 기초 및 마케팅)과 함께 사용할 수 없습니다.

우리가 통제하기 위해 필요한만큼 분해합니다. 초등 작업은 대개 한 사람이 수행하는 작업이거나 별도의 단위로 제어하려는 작업입니다.

3. 프로젝트의 저항 변화를 극복하는 방법

E. Hughes가 제안한 저항을 극복하는 방법

휴즈 (Hughes)는 변화에 대한 저항을 극복하기위한 8 가지 요소를 밝힙니다.

요인 1 : 조직 내 개인 행동에 대한 이유에 대한 고려 : 변화에 영향을받는 사람들의 필요, 성향 및 희망을 고려하십시오. 전략 실행으로 인한 개인적인 이익을 입증해야합니다.

요인 3 : 그룹에 정보 제공 : 관련 정보가 관련되고 매우 중요합니다.

요인 4 : 공통 이해 달성 : 변화의 필요성에 대한 일반적인 이해. 정보 검색 및 해석 참여.

요인 5 : 그룹에 속하는 감각 : 변화에 대한 개입의 일반적인 느낌; 충분한 참여 정도.

요인 7 : 그룹 리더의 변화에 ​​대한 지원 : 특정 작업 환경에서 리더를 참여 시킴 (직접 작업 중단없이).

요인 8 : 그룹 구성원의 인식 : 커뮤니케이션 채널 개방; 객관적인 정보의 교환; 결과에 대한 지식은 변화를 가져 왔습니다.

이러한 요소의 내용을보다 자세히 고려하십시오.

조직에서 개인 행동의 원인을 설명합니다. 모든 변경 사항은 변경 사항의 영향을받는 사람들의 필요, 성향 및 희망을 고려해야합니다. 변화의 과정에 참여하기 전에 사람은 이러한 변화의 결과로 받게 될 개인적인 이득을보아야 만합니다. 그러면 그는 변화에 저항하지 않을 것입니다.

머리 권위의 가치. 지도자의 권위가 높을수록 그가 변화 과정에 미칠 수있는 영향력이 커집니다. 대부분의 조직에서 관리자는 자신에게 맡겨진 업무 집단 구성원보다 명성이 높기 때문에 일반적으로 관리자의 소원은 부하 직원 중 하나의 구성원이 원하는 것보다 변경 프로세스를 시작하고 유지하는 데 더 강력한 인센티브입니다. 이 경우 팀의 공식 리더와 실제 리더 (종종 비공식적 인 사람)가 같은 사람 일 필요는 없습니다. 종종 직원의 높은 명성을 지닌 비공식적 인 리더는 변화 과정에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 비공식 리더가 있는지 여부와 관계없이 직속 감독자는 인력 교육 서비스의 "트레이너"보다 많은 권한과 영향력을가집니다.

그룹에 정보 제공. 그룹이 변화 과정에서 어떻게 행동 할 것인지, 그 임무가 무엇인지, 어떻게 변화 할 것인지 등의 정보가 제공되면 그룹은 변화에 대한 의식적인 욕구를 가질 수 있습니다. 특히이 데이터가 객관적이고 새로운 정보를 포함하고있는 경우 기존의 것을 보충합니다. 한 조직 또는 그룹에 집중된 변경 관련 정보는 일반 정보  개인의 활동에 관해서. 더 많은 정보가 중앙 집중화되고 액세스 가능하며 의미 있고 문제와 관련되어 있으면 성공적인 변화를위한 기회가 많아집니다. 예를 들어 설문을 통해 얻은 정보를 제대로 사용하면 의도에 대한 일반 정보보다 특정 인력에 더 많은 이익을 줄 수 있습니다.

공통된 이해를 달성하십시오. 변화에 대한 강한 욕망은 그룹의 모든 구성원들에게 변화의 필요성에 대한 공통의 이해로 인한 것일 수 있으며, 변화를 자극하는 이니셔티브는 그룹 자체에서 비롯됩니다. 이를 위해 직원은 조직에서 실제로 직면 한 문제와 이러한 문제를 해결하기 위해 어떤 방법을 선택했는지 파악해야합니다. 개별 직원이나 그룹이 얻은 사실, 계획에 이러한 직원 또는 그룹의 참여는 물론 데이터 수집, 분석 및 해석은 변경 프로세스에 중요한 영향을 미칩니다. 직원 그룹의 구성원 중 한 사람이 얻은 정보는 "외부 전문가"가 제공 한 것보다 명확하고 수용 가능하며 사용 가능성이 높습니다. 특히 데이터 분석 및 해석에 참여하면 너무 느리거나 너무 빠르게 야당을 축소하거나 제거 할 수 있습니다. 데이터가 변경을위한 실제 기초가되어야한다면, 올바르게 제출되고 승인되어야합니다. 연구를 수행하고 보고서를 작성하는 독립적 인 컨설팅 회사가 독립적 인 전문가의 도움을 받아 독자적으로 연구가 진행되는 상황에서 초대 된 상황과의 근본적인 차이점에 관한 것입니다.

그룹에 속한 느낌. 이 변화를 스스로 경험해야하는 근로자와 변화 과정에 영향을 미치고 자하는 근로자가 같은 집단에 속한다고 느낄 때, 변화에 대응할 수있는 힘이 줄어든다. 내부에서 오는 변화는 외모가 크게 줄어들지 않고 부과 된 변화보다 덜 위협적이며 야당의 원인이 적어집니다. 변경 사항에 대한 참여 정도는 다를 수 있습니다. 가장 큰 참여도 (일반적으로 가장 효과적 임)는 그룹의 모든 구성원의 참여가 특징입니다. 다음 참가도는 그룹의 개별 구성원들의 참여에 해당합니다. 가장 작은 학위는 오직 머리 만의 참여를 의미합니다. 이것은 반드시 변화에 대한 긍정적 인 태도를 강화하지는 않지만 개방 저항을 상당히 감소시킵니다.

그룹 구성원의 권한. 그룹의 구성원이 더 권위를 가질수록 영향력이 커집니다. 이 그룹은 자신의 필요를 충족시키는 범위 내에서 회원들에게 매력적입니다. 이것은 그룹의 각 구성원이 다른 구성원의 영향을받을 준비가되어 있어야하며 그룹의 응집력이 중요 할 경우 그룹 응집력에 대한 인센티브를 높입니다. 변화의 관점에서 집단 응집력은 집단이 이러한 변화를 유용하거나 해로운 것으로 간주하는지 여부에 따라 저항을 감소시키고 증가시키는 데 기여할 수 있습니다.

그룹 리더의 지원을 변경하십시오. 개별 구성원의 심리적 중요성을 유지하는 그룹은 구성원이 수명이 짧은 그룹보다 큰 영향을 미칩니다. 개별 관리자를 임시 그룹으로 통합하는 변경 프로세스는 관리자가 특정 작업 환경에서 중단없이 참여하는 변경 프로세스보다 장기적인 변경의 경우 효과가 적습니다.

그룹 구성원의 인식. 변화의 필요성, 변화를위한 계획 및 그 결과와 관련된 정보는 우려하는 집단의 모든 구성원에게 전달되어야한다. 이 원칙은 다음과 같이 공식화 될 수 있습니다. 변화 과정에는 집중적이고 사려 깊은 의사 소통 채널이 필요합니다. 이러한 채널을 차단하면 일반적으로 불신과 적대감을 유발할 수 있습니다. 특히 변화의 범위와 방향 (결과에 대한 지식)에 대한 객관적인 정보는 사람들이 전략 실행의 결과로 기다리고있는 것을 상상하기 때문에 더 많은 변화를 촉진합니다. 지금까지 진행 상황에 대한 구체적인 정보를 제공하고 개선 사항을 평가할 수있는 기준을 제공하는 프로세스를 변경하면 이러한 특정 정보를 제공하지 않고 피드백이없는 프로세스보다 변경 구성 및 진행 상태를 성공적으로 유지할 수 있습니다.

J. Kotter와 L. Schlesinger의 변화에 ​​대한 저항을 극복하는 방법

코터 (Kotter)와 슐레진저 (Schlesinger)는 인원의 조직 변화에 대한 저항을 극복하기위한 다른 방법을 제시합니다.

· 정보의 훈련 및 제공;

· 프로젝트 참여;

· 자극 및 지원;

· 협상 및 합의;

· 인력 변경, 할당 및 조작

· 숨겨진 강압적 인 조치.

1. 정보의 훈련 및 제공. 전략 실행에 대한 저항을 극복하는 가장 일반적인 방법 중 하나는 사람들에게 미리 알리는 것입니다. 다가오는 전략적 변화에 대한 아이디어를 얻는 것은 이러한 변화와 논리의 필요성을 깨닫는 데 도움이됩니다. 정보 프로세스에는 일대일 토론, 그룹 워크샵 또는 보고서가 포함될 수 있습니다. 실제로 이것은 하위 관리자를위한 관리자가 세미나를 개최하는 경우와 같이 수행됩니다.

2. 프로젝트 참여. "전략가"가 계획 단계에서 전략의 잠재적 반대자를 포함한다면, 그들은 종종 저항을 피할 수 있습니다. 전략 변화의 실행에 참여하기 위해 이니셔티브는이 전략과 관련된 직원의 의견을 경청하고 이후 조언을 사용합니다. 연구자들은 많은 관리자가 전략 구현에 직원 개입 문제를 매우 심각하게 받아들이고 있음을 발견했습니다. 때로는 이것이 긍정적이거나 때로는 부정적입니다. 즉, 일부 관리자는 변경 과정에 항상 참여해야한다고 생각하는 반면, 다른 관리자는 무조건적인 실수라고 생각합니다. 어느 쪽도 이상적인 것이 아니므로 두 관계 모두 관리자에게 일련의 문제를 야기 할 수 있습니다.

3. 자극 및 지원. 지원은 새로운 기술을 배우고, 직원들이 배우고, 듣고, 감정적 인 지원을받을 수있는 자유 시간을 제공 할 수있는 기회로 제공 될 수 있습니다. 숙련 된 엄격한 관리자는 일반적으로 그러한 저항 유형을 무시하고 저항을 다루는이 방법의 효율성을 무시합니다.

4. 협상 및 협정. 저항을 물리 치는 또 다른 방법은 적극적이거나 잠재적 인 상대방에게 인센티브를 제공하는 것입니다. 예를 들어, 관리자는 작업 할당 변경에 대한 대가로 직원에게 더 높은 급여를 제공 할 수 있으며 조기 퇴직 기간 대신 개인 종업원에게 연금을 인상 할 수 있습니다.

5. 인사 순열, 임명 및 조작. 일부 상황에서는 관리자가 인사 변경 및 약속을 사용하여 다른 사람으로부터 자신의 의도를 숨기려고합니다. 때로는 과정에서 이동하고 조작. 이 경우의 조작은 정보를 선택적으로 사용하고 변화의 창안자에게 유리한 특정 순서로 사건을 의식적으로 제시하는 것을 포함한다. 가장 일반적인 조작 방식 중 하나는 공동 선택입니다. 사람을 선택하는 것은 변화를 계획하고 실행하는 데 그녀가 원하는 역할을한다는 것을 의미합니다. 팀을 선택하는 것은 리더 중 한 명 또는 그룹이 존중하는 사람에게 변화를 계획하고 이행하는 데 핵심적인 역할을한다는 것을 의미합니다. 이것은 변화의 창시자가 공동 채택자로부터 조언을 구하지 않기 때문에 참여 형태가 아니며 그들의지지 만 제공합니다.

6. 강요에 대한 은밀하고 명시적인 조치. 관리자는 종종 강제로 저항을 극복합니다. 기본적으로 사람들은 숨겨진 또는 명백한 위협 (위협적인 실업, 이익, 판촉 기회 등)을 통해, 또는 실제 해고를 통해 또는 저임금 직종으로 이전함으로써 전략적 변화에 대해 사람들을 강요합니다.

참고 문헌

프로젝트 스케줄링

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