Ejemplo de matriz de gestión de proyectos de responsabilidad. Definición de roles de proyecto. Factores ambientales

Matriz de Responsabilidad del Proyecto

Para reflejar la jerarquía de responsabilidad en el proyecto e indicar las responsabilidades de cada uno de los grupos incluidos en el equipo del proyecto, se recomienda incluirlo en el documento de descripción del proyecto. matriz de responsabilidad, la variante más común de la cual se conoce como la matriz RACI. El uso de esta herramienta es especialmente importante en una situación en la que el diseño el equipo   está compuesto por representantes de diversas entidades jurídicas (por ejemplo, el equipo   El proyecto de implementación del KIS incluye empleados del cliente, el contratista general y los subcontratistas). Matriz de responsabilidad   resuelve el problema de demostrar interorganizacional o interacción intergrupo   y, como resultado, ayuda a evitar malentendidos que a veces surgen en proyectos entre departamentos y organizaciones debido a la incertidumbre sobre a quién contactar en ciertos temas y quién debe decidir sobre ellos y quién debe implementar directamente la resolución adoptada.

Es importante tan pronto como sea posible hacer la delimitación de todos los autoridadderechos y obligaciones, bye el equipo   El proyecto aún no ha comenzado el trabajo activo. De lo contrario, cuando los empleados tienen su propio rendimiento   En cuanto a su lugar en el proyecto, las diferencias de opinión sobre estos temas pueden convertirse en conflictos prolongados y tener un impacto negativo significativo en el horariorendimiento del proyecto.

Construyendo una matriz de responsabilidad.

Enumera los principales trabajos del proyecto.

Verticalmente, la matriz refleja solo el trabajo principal del proyecto (no inferior al nivel 2-3). ISR), pero con un grado de detalle suficiente para garantizar la capacidad de especificar los diferentes roles necesarios para realizar estos trabajos. Cuando se trata de grandes proyectos y programas, puede ser necesario desarrollar varios matrices de responsabilidad   Con diversos grados de detalle.

Listar los grupos / roles dentro del equipo del proyecto.

Horizontalmente en la matriz se enumeran los grupos / roles dentro del equipo del proyecto. Note que en matriz de responsabilidad Grupos / roles, no los nombres y apellidos de los miembros individuales del equipo. Personalizacion trabajo de diseño   producido más tarde en la fase de desarrollo horarios del proyecto.

Codificar matriz de responsabilidad.

El uso de los códigos en las celdas en la intersección de las columnas correspondientes con roles y líneas con los trabajos del proyecto, indica el grado de participación, formal autoridad   y la asignación de responsabilidades para la implementación de cada operación. Indicación clara de los diferentes niveles de formal. autoridad   Es especialmente útil en una situación donde muchos miembros del equipo del proyecto desean hacer demandas especiales sobre el proyecto.

Tabla 6.1. Leyenda matrices de responsabilidad   (RACI)
Designación	Descifrado		Descripción
	Ejecutante (Responsable)		Responsable de la ejecución inmediata de la tarea. Al menos un ejecutante debe ser asignado a cada tarea. El uso más común de las matrices de responsabilidad es en la gestión de proyectos, donde proporcionan los siguientes beneficios. Define la responsabilidad acordada para todos los roles en el logro de un proyecto o tarea en particular. Define roles y responsabilidades, asegurando que todos sepan quién debe hacer lo que ayuda a asegurar la participación de grupos relevantes. Ayuda a eliminar la duplicación de esfuerzos. Reduce el riesgo de malentendidos. Define la responsabilidad de tomar decisiones para todas las tareas. Matriz de responsabilidad es una excelente manera de agregar información adicional al ejercicio para comparar procesos.
	Responsable		Responsable del resultado final ante la alta dirección. Cada trabajo debe ser asignado estrictamente a un responsable.
	Consultado		Coordina las decisiones, la interacción con él es bilateral. Comenzando con la matriz de responsabilidad del proceso "tal como está", el analista de negocios ahora tiene mucha información para ayudarles a rediseñar el proceso. La matriz puede ayudarles a identificar posibles cuellos de botella en el proceso, y al desarrollar un nuevo proceso, se puede crear una nueva matriz que muestre nuevos niveles de responsabilidad. Luego, las matrices antiguas y las nuevas se pueden comparar para garantizar que las tareas, los pasos o las partes interesadas no se excluyan del nuevo proceso. Determinación de decisiones y análisis. Al igual que usar la asignación de procesos anterior, crear una matriz de responsabilidad al analizar una organización ayuda a los analistas de negocios a comprender mejor quién hace qué y quién tiene qué responsabilidades. La matriz debe indicar quién "posee" la aplicación, quién la respalda, quién posee los sistemas de los que la nueva aplicación depende o depende de la nueva aplicación, y quién está interesado en conocer los cambios en la aplicación o su estado.
	Observador (Informado)		Se le informa sobre la decisión ya tomada, la interacción con él es unilateral.
Tabla 6.2. Distribución de responsabilidades funcionales del equipo de dirección del proyecto.
Responsabilidades funcionales Al considerar los cambios en un sistema existente, una matriz de responsabilidad para este sistema puede ayudar a garantizar que todas las partes interesadas participen en las discusiones y decisiones. Una matriz de responsabilidad "como está" para el proceso actual, la unidad de negocios u organización puede ser una herramienta invaluable para ayudar a los nuevos empleados a comprender la responsabilidad del nuevo rol que desempeñan y cómo este rol se ajusta al proceso comercial general. Combinado con la matriz del "futuro", esto es especialmente útil para capacitar a los empleados existentes para que entiendan qué cambios se están produciendo como parte de un nuevo proceso o implementación del sistema.		Curador del proyecto (patrocinador)		Gerente de proyecto	Arquitecto de sistemas	Administrador de proyectos
Planificacion
Desarrollo y actualización periódica del plan. Crear una matriz de responsabilidad es un proceso relativamente simple que sigue los siguientes pasos. Determine las tareas o resultados que deben completarse para que se logre el resultado. Si lo ha hecho, entonces es importante crear una estructura de desglose para el trabajo. Listarlos en el eje vertical izquierdo de la matriz; Preferiblemente en el orden en que se van a realizar. Definiendo roles de proyecto Decida si asigna la responsabilidad de los roles o las personas reales nombradas. Luego, enumere los roles o nombres en la parte superior de la matriz, uno por columna. Elija el esquema matricial de responsabilidad que mejor se adapte a sus necesidades. Luego repase la matriz, examinando cada tarea por turno. Para cada tarea, indique el nivel de responsabilidad de cada rol ingresando una letra mayúscula que indique el nivel de responsabilidad de ese rol para lograr la tarea. Si no usa un esquema que incluya el nivel de responsabilidad omitido, no todos los roles deben tener un nivel de responsabilidad asignado.
Aprobación del plan
Gestión del equipo de proyecto
Nombramiento de un empleado para el cargo de gerente de proyecto El siguiente paso es a menudo el más difícil. Esto no es solo una revisión de la tabla, sino que también garantiza que todas las partes involucradas en un proyecto o esfuerzo entiendan el nivel de responsabilidad al que han sido asignados y estén de acuerdo con esta tarea. ¿Las personas que desempeñan roles, especialmente aquellas que consultan o están informadas, tienen demasiadas habilidades o experiencia laboral? ¿Los niveles de responsabilidad cubren demasiada atención y tiempo y se pueden delegar roles? Si no, ¿debería este rol realmente involucrarse en esto? ¿Debería asignarse una persona mayor a este rol? ¿Cada rol tiene al menos algún nivel de responsabilidad además de Omitido? Puede haber cambios en los recursos del proyecto, o su conocimiento de la tarea puede cambiar.
Formación del equipo del proyecto.
Determinación de los requisitos de calificación y composición de grupos de trabajo de especialistas en funcionalidad de IP
Asegurar la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. Todo esto puede requerir la actualización de la matriz de responsabilidad. Cuando la matriz de responsabilidad esté completa, debería haber logrado los siguientes resultados. Cada persona involucrada debe comprender y aceptar los roles y responsabilidades que se le han asignado para lograr estos esfuerzos. Las matrices de responsabilidad son herramientas invaluables para los esfuerzos de gestión de las partes interesadas, ya que aseguran que todas las partes interesadas sepan y estén de acuerdo sobre las responsabilidades que tienen para un proyecto. La asistencia garantiza que, en el caso de que un proyecto sea entregado, un nuevo recurso esté al tanto de sus responsabilidades o ayude a reasignar responsabilidades del recurso saliente. Son relativamente simples de crear y se pueden usar en varios escenarios que no son proyectos. El proceso de transición a una matriz de responsabilidad acordada puede ser turbulento si hay desacuerdos entre las partes interesadas en cuanto a lo que consideran su rol o responsabilidades, según el rol o las responsabilidades que se les asignen. Es fácil quedar atrapado tratando de identificar cada tarea posible antes de que comience el proyecto. Esto puede ser un proyecto paralelo, así como una discusión más a fondo por las partes interesadas. Es posible que desee considerar el código de colores de las celdas de la matriz de acuerdo con el nivel de responsabilidad para hacerlo más comprensible de un vistazo. Es necesario identificar todas las tareas necesarias para el esfuerzo. Debe definir todos los roles necesarios para completar las tareas. Esto puede hacer que la matriz se vea así. Gestión del artículo del proyecto Karen Davey-Winter.
Gestión directa del equipo del proyecto.
Formación de propuestas para estimular el equipo del proyecto.
Equipo de Proyecto de Incentivo Hay muchos tipos de comandos. Un equipo funcional es un equipo permanente creado para llevar a cabo actividades operativas para una parte específica de una organización, como finanzas, ventas, marketing, etc. Para los equipos funcionales no existe un límite de tiempo definido, ya que son necesarios para el mantenimiento del negocio. Un equipo de proyecto se une por un período de tiempo discreto para lograr un objetivo específico. Al final del proyecto, el equipo se disuelve. Los equipos de proyecto a menudo tienen un carácter distintivo, formado por miembros de diferentes grupos funcionales para lograr un objetivo del proyecto. Cuando un gerente de proyecto tiene un alto grado de credibilidad, se le conoce como una matriz sólida; cuando los gerentes funcionales tienen una autoridad más fuerte, esto se llama una matriz débil.
Organización del trabajo
Organización de la interacción con el Cliente y provisión de todos los enlaces de comunicación necesarios con otros participantes del proyecto.
Organización de la preparación, coordinación y aprobación del conjunto. documentación técnicaNecesario para crear una IP en el proyecto.
Organización, realizando y documentando los procedimientos para transferir el IC desarrollado al Cliente.
Consideración y aprobación de los documentos normativos necesarios para la organización y ejecución del proyecto.
Realización de documentación organizativa, administrativa y de informes. Mantenerse al día con la lista del equipo del proyecto.
Proporcionar al equipo del proyecto los materiales de información necesarios.
Apoyo logístico y económico del equipo del proyecto.
Seguimiento del progreso del proyecto
Organización y celebración de reuniones para discutir el progreso del proyecto.
Preparación y presentación de informes de avance del proyecto al Curador.
Recepción y análisis de informes consolidados sobre la implementación del proyecto.
Control del cumplimiento de los resultados del proyecto con los términos de referencia para el desarrollo de la propiedad intelectual.
Coordinación de costos laborales reales de especialistas en la ejecución del proyecto.

En los códigos utilizados en matriz de responsabilidadNo hay restricciones, pero el método más utilizado es RACI (Responsable (R), Responsable (A), Consultado (C), Informado (I)), que describe los códigos correspondientes.

Iniciar el uso de la matriz e incluir el procedimiento para usar matrices de responsabilidad   en el documento " Plan de gestion de proyectos".

Después de la aprobación matrices de responsabilidad   todos los cambios posteriores en el mismo deben pasar por el procedimiento de gestión integrada de cambios con la participación de los autores de la versión original.

La ventaja de utilizar un enfoque estructurado para cambiar matrices de responsabilidad   Consiste en el hecho de que el gerente del proyecto recibe un documento actualizado al que puede referirse en caso de algunas situaciones discutibles relacionadas con la distribución. autoridad   en el proyecto.

En particular matriz de responsabilidad   Se puede utilizar para asignar responsabilidades funcionales básicas. Así que en pestaña 6.2   La columna de la izquierda enumera los deberes funcionales correspondientes a las obras del proyecto, cuya lista se basa en la metodología utilizada y la experiencia acumulada del proyecto, y el lado derecho de la tabla indica el nivel de responsabilidad y participación de cada miembro del equipo de gestión del proyecto en la función respectiva.

Asegurando las funciones y poderes del proyecto.

Anteriormente, en la sección sobre la formación de la carta del proyecto, describimos brevemente la naturaleza de los roles y las descripciones básicas de los trabajos de los miembros del equipo de gestión del proyecto. En esta sección, consideraremos este aspecto en detalle y formaremos una descripción más detallada. la lista   funciones y autoridad   para cada uno de los roles enumerados a continuación.

Curador del proyecto (patrocinador)- rol del proyecto   El funcionario responsable de la gestión estratégica del proyecto. El curador decide sobre las cuestiones estratégicas del proyecto, aprueba cambios importantes en el alcance de obras, términos, etapas, en el presupuesto del proyecto, que están fuera de la competencia del gerente del proyecto. Como regla general, el curador del proyecto (patrocinador) es el gerente   Alta dirección de la organización.

Características principales:

gestión general de la ejecución del proyecto;

asegurar la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, proporcionando financiamiento para el trabajo;

consideración y aprobación de los documentos reglamentarios necesarios para la organización y ejecución del proyecto;

obtener y analizar un resumen del progreso del proyecto;

gestionando cambios a los parámetros básicos del proyecto y resolviendo problemas que están más allá de la competencia del gerente del proyecto.

Principal autoridad:

aprobación de los objetivos del proyecto;

aprobación de la designación de un gerente de proyecto;

aprobación del plan general y presupuesto del proyecto;

recibir del gerente del proyecto un informe resumido sobre el progreso de su implementación;

tomar decisiones fundamentales cuando se producen cambios críticos que afectan el tiempo, el costo y la calidad de los resultados del proyecto.

Gerente de proyecto- rol del proyecto oficial de gestión de proyectos.Gerente de proyecto directamente responsable del logro de los objetivos del proyecto dentro del presupuesto asignado, de acuerdo con los plazos de implementación del proyecto y con un nivel de calidad determinado.

Características principales:

formación del equipo del proyecto y del equipo de gestión del proyecto;

planificación, organización y seguimiento de la implementación del trabajo para lograr los objetivos del proyecto con la calidad, el costo y el período requeridos;

asignación de recursos del proyecto y organización de la interacción del equipo del proyecto durante su implementación;

organización de la interacción con el cliente y provisión de todos los enlaces de comunicación necesarios con otros participantes del proyecto;

contabilidad de los gastos reales de recursos para la ejecución del proyecto;

generación y envío de informes del proyecto al comisario.

Principal autoridad:

asignando tareas al equipo del proyecto (sus miembros individuales) y monitoreando su implementación;

requisito del equipo del proyecto para desempeñar sus funciones de rol;

confirmación o rechazo de informes sobre los costos reales de los ejecutores del proyecto;

justificación y solicitud curador del proyecto   asignar recursos adicionales al proyecto;

pida ayuda al curador si es necesario.

Arquitecto de sistemas- rol del proyecto   El responsable del área temática del proyecto. El arquitecto   El sistema reporta directamente al gerente del proyecto.

El arquitecto   El sistema es directamente responsable del desarrollo del sistema de información de acuerdo con los plazos planificados del proyecto y con un nivel de calidad determinado.

El especialista más competente en el sistema de información que se está implementando está asignado al rol de arquitecto de sistemas. El arquitecto   El sistema debe conocer la metodología y la tecnología de creación de PI, estándares y documentos regulatorios en el campo del diseño y creación de PI, desarrollo y ejecución de documentación técnica.

Características principales:

determinación de la composición, duración y tecnología de trabajo en el desarrollo e implementación de un sistema de información;

identificación de los recursos que son necesarios para el desarrollo e implementación de la propiedad intelectual dentro del marco especificado por las condiciones del proyecto;

determinación de los requisitos de calificación y la composición de los grupos de trabajo de especialistas en áreas de actividad, su distribución según las tareas, organización del trabajo y verificación de resultados en el proceso de implementación del proyecto;

asegurar la integridad de la arquitectura funcional del sistema de información que se está implementando;

organización de la preparación, coordinación y aprobación de toda la documentación técnica necesaria para la creación de la PI en el marco del proyecto;

planificación y coordinación de los costos laborales reales de los especialistas en la ejecución del proyecto;

generación y provisión de los informes necesarios al gerente del proyecto;

análisis de la implementación y resultados intermedios de la creación de PI.

organización, realización y documentación de los procedimientos de transferencia desarrollados por el cliente IC.

Principal autoridad:

participación en la programación de trabajos sobre la creación de PI;

asignando tareas a los equipos de proyecto y monitoreando su implementación;

el requisito de los ejecutores de desempeño de alta calidad de las tareas asignadas e información oportuna sobre problemas emergentes;

justificar la necesidad y solicitar al gerente de proyecto que asigne recursos adicionales al proyecto.

Administrador de proyectos- rol del proyecto   el oficial responsable de proporcionar información al gerente del proyecto, organizar y mantener el flujo de documentos para el proyecto. Administradorel proyecto se asigna funcionalmente a un proyecto específico y se reporta directamente al gerente del proyecto.

Características principales:

proporcionar al gerente del proyecto información estructurada que permita el control del proyecto, los planes, los recursos y las prioridades;

actas de la reunión;

asegurar la preparación oportuna, movimiento y archivo de los documentos del proyecto.

Principal autoridad:

transferencia y recepción de la documentación del proyecto de los participantes del proyecto;

monitorear el cumplimiento de los participantes del proyecto con el sistema de flujo de trabajo establecido;

el requisito de implementadores específicos en el proyecto de información operacional e informes de progreso del proyecto.

Para consolidar las funciones y responsabilidades del proyecto, son instrucciones de rol o posición en rol del proyecto. Las instrucciones del rol deben definir lo siguiente:

¿Cuáles son los objetivos para la persona asignada al rol?

a quien el empleado asignado a este o aquel rol se somete;

¿Cuáles son sus funciones, responsabilidades, autoridad.

El punto crucial hecho por muchos expertos es que definicion   Los roles y responsabilidades en el proyecto deben hacerse teniendo en cuenta los factores ambientales de la empresa. En pestaña 6.3   Se dan ejemplos de la posible influencia de factores organizativos, técnicos, interpersonales, políticos y otros sobre proceso de planificación   equipos de proyectos.

Tabla 6.3. La influencia de los factores ambientales en el equipo de planificación del proyecto.
Factores ambientales	Impacto en la definición de roles y responsabilidades del equipo.
Organizacional	La relación de las organizaciones o departamentos involucrados en el proyecto, los mecanismos de interacción entre ellos.
Tecnico	Habilidades y especialidades requeridas para el proyecto, la necesidad de asegurar la coordinación entre idiomas. software, la presencia de dificultades específicas en la transición de una fase del ciclo de vida a otra
Interpersonal	Relaciones formales e informales entre miembros potenciales del equipo del proyecto, sus funciones. Diferencias culturales o de idioma entre los miembros del equipo que pueden afectar sus relaciones de trabajo.
Politico	Objetivos e intereses de los posibles miembros del equipo del proyecto, personas (o grupos de personas) que tienen influencia informal en áreas de importancia para el proyecto, la existencia de vínculos informales entre los posibles participantes del proyecto

En la etapa de planificación para cada rol se debe definir. la lista   habilidades requeridas por los miembros del equipo del proyecto. Para el desarrollo de la lista se recomienda utilizar registro de habilidades - la listacategorías y componentes de habilidades para una clase específica del equipo del proyecto (ver pestaña 6.4).

Para proporcionar un análisis de los conjuntos de habilidades, los componentes se agrupan en cuatro categorías: habilidades técnicas, administrativas, habilidades interpersonales, habilidades estratégicas. Para cada habilidad marcada calificación   criticidad y calificación   habilidades [ 12 ]. Para propósitos de calificación, es costumbre usar una escala de 4 puntos (ver pestaña 6.5).

Tabla 6.4. Registro de habilidades   para el equipo del proyecto
Habilidades tecnicas Capacidad para gestionar el proyecto y su tecnología. Ayudar a resolver los problemas del proyecto. Interacción con el personal técnico. Participación en alcanzar compromisos. Entendiendo las tendencias Comprender los principales objetivos del marketing. Presencia de habilidades de análisis del sistema.	Habilidades interpersonales y de liderazgo. Ayudar a resolver problemas Construyendo un equipo multifuncional. Definición del objetivo Obtener el apoyo de la alta dirección Motivacion de los miembros del equipo. Manejo de conflictos
Habilidades administrativas Atracción de especialistas únicos. Habilidades de comunicación efectiva La capacidad de delegar. autoridad Negociar para proporcionar recursos Programación Comprensión de las políticas y procedimientos de trabajo. Colaboración con otros equipos de proyecto.	Habilidades estrategicas Planificacion estrategica Toma de decisiones estrategicas Habilidad para trabajar bajo riesgo. Capacidad de liderar

Registros de habilidades

Registros de habilidades debe compilarse para cada clase de personal, como, por ejemplo, un gerente de proyecto, un arquitecto de sistemas, un especialista en calidad. La criticidad de las habilidades para un gerente de proyecto está determinada en gran medida por la escala del proyecto y la estructura organizativa del proyecto. El mas grande poderes   dotado gerente de proyecto   en las estructuras organizativas del proyecto, y por lo tanto, los requisitos más altos se deben colocar en él. Lista   Las habilidades pueden ser determinadas en base a estándares profesionales en tecnología de la información. La distribución de habilidades depende del nivel de responsabilidad administrativa. Puntuación   la criticidad cambia de "técnica" a "administrativa", y luego a "comunicación interpersonal" y "habilidades estratégicas" a medida que crece la responsabilidad administrativa. La importancia de las habilidades interpersonales debe ser enfatizada. Equipo   El proyecto puede reducir la cantidad de problemas que surgen y aumentar la interacción de los empleados, si entienden el estado de ánimo de los miembros del equipo del proyecto, anticipan sus acciones, escuchan con atención y reconocen sus opiniones y resuelven sus problemas. Para gestionar un equipo de proyecto y trabajar en un proyecto, habilidades tales como la capacidad de empatía, influencia, enfoque creativo al trabajo y la capacidad de facilitar el trabajo del grupo. significado   activos valiosos. Una vez que se ha formado el registro, se puede utilizar con un ajuste fino mínimo a la nueva situación del proyecto.

Ejemplo de desarrollohabilidades de registro

Abajo pestaña 6.5, pestaña 6.6) destacó las categorías de habilidades para consultores y gerentes de proyectos: habilidades técnicas, administrativas, interpersonales, habilidades estratégicas. Para cada consultor (tanto al solicitar un trabajo como al inscribirse en un equipo de proyecto) es necesario realizar una evaluación de habilidades en una escala de 1-4 ("malo", "satisfactorio", "bueno", "excelente", respectivamente)

Vale la pena detenerse en cómo evaluar la competencia técnica de los consultores de la empresa. Estas son las habilidades más importantes a tener en cuenta al planificar el personal del proyecto.

Nalbandyan G.G., Kushnirenko E.B.    Facultad de Administración, Universidad Financiera del Gobierno de la Federación de Rusia, programa de maestría "Consultoría de Gestión"
   Asesor científico - Ph.D., profesor asociado, profesor asociado del departamento "Gestión estratégica y de crisis" N.V.Linder
Estrategias de negocio, №4 para 2014

La delegación es una parte integral del rol del gerente, por lo tanto, la definición de roles y responsabilidades al inicio de un proyecto es muy importante. La responsabilidad del gerente es determinar las expectativas de las personas involucradas en el proyecto desde el principio.

Los proyectos requieren la participación de muchas personas, pero cómo evitar una situación en la que las personas luchen unas contra otras en la implementación de una tarea en particular. Igualmente difícil es la situación en la que nadie asume la responsabilidad y toma decisiones. ¿Cómo deben las personas entender su propio nivel de responsabilidad? ¿Con quién me puedo comunicar si tengo una pregunta? ¿Quién debe ser informado al realizar una tarea o proceso? La aplicación del modelo RACI puede ayudar a responder todas estas preguntas.

La matriz RACI es una herramienta simple que se utiliza para definir roles y responsabilidades y evitar confusiones en la ejecución de tareas o procesos. Se utiliza en la gestión de proyectos y para mostrar responsabilidades en los estados "TAL CUAL" y "TO-BE".

El objetivo principal del artículo es investigar la metodología RACI y su uso en actividades de gestión.

La matriz de responsabilidad es un método especial para determinar las áreas funcionales, las actividades clave, los criterios para tomar decisiones de gestión, donde hay ambigüedades. Todos los desacuerdos que surjan en el curso de este proceso pueden plantearse para una discusión general y posteriormente se resuelven mediante una decisión colectiva.

Este enfoque permite a los gerentes participar activamente en el proceso sistemático de descripción de las actividades, las decisiones que deben implementarse y aclarar las obligaciones y responsabilidades que cada participante tiene con respecto a las decisiones de empleo y administración. Dicho enfoque permite la promoción de un flujo de trabajo natural y una distribución coordinada de roles y responsabilidades dentro del grupo. Las principales ventajas de usar una matriz de responsabilidad son aclarar la distinción entre roles y responsabilidades, tanto individualmente como en equipo. A menudo hay confusión, falta de especialización clara y una vaga idea de sus propios poderes dentro del grupo, lo que conduce a un debilitamiento del espíritu de equipo y, como resultado, a una baja productividad. Por lo tanto, la definición de áreas de responsabilidad y autoridad aumenta el rendimiento de cada empleado y del grupo en promedio.

En particular, la matriz de distribución de responsabilidades permite evitar la duplicación de las funciones realizadas en un equipo. En el caso de una disputa, el administrador del proceso puede referirse a una persona específica responsable de la cadena de proceso en la que se produjo un desacuerdo o error. Así, en el equipo se establece más método abierto   Comunicación basada en la consulta e información a los participantes del proceso.

Tabla 1   Resumen: problemas críticos del modelo

Instrucciones de construcción de la matriz.

Preparándose para construir una matriz, necesita conocer la "filosofía" de la nueva compañía en la asignación de roles y responsabilidades. Alentar el trabajo en equipo se puede llamar la clave para una promoción exitosa del proyecto, y con frecuencia no se requiere el 100% de precisión. Tambien un punto importante   habrá una excepción a la cadena "verificable - verificando - verificable", que indica un sistema de informes dual, lo que lleva a la confusión y la inhibición del flujo de trabajo. El proceso debe diseñarse de tal manera que el Aprobador (Responsable) y las Personas Responsables estén lo más cerca posible de las unidades funcionales e intensivas en conocimiento. Al mismo tiempo, es necesario observar que el Aprobador sigue siendo el único para cada división. La estrecha interacción entre las autoridades competentes y el Aprobador se considera un buen ejemplo de asistencia intragrupo. Sin embargo, el número de Consultores e Informes también debe reducirse al mínimo. Al final del proceso preparatorio, todos los roles y autoridades deben ser formalizados y respaldados por la documentación pertinente.

Tabla 2   Leyenda de la matriz de responsabilidad - RACI

Artista "R" (Responsable)	Responsable de la tarea. Cada tarea debe tener al menos un contratista. El grado de responsabilidad es distribuido por el aprobador.
Aprobador "A" (Responsable)	Ante él, se hace un informe en el resultado, hay poderes tanto para aceptar como para rechazar las propuestas, imponerles un veto. Para cada proyecto, no se asigna más de un Aprobador.
Consultor "C" (Consultado)	Consulta y coordinación de decisiones. Caracterizado por la comunicación bidireccional entre unidades.
"Yo" informado	Recibe información definitiva sobre el trabajo realizado. Caracterizado por la comunicación unidireccional.

La matriz de responsabilidad se construye en seis etapas:

1. Llevar a cabo reuniones introductorias para informar a la gerencia clave sobre los objetivos y requisitos para el proceso.
2. La hoja de decisiones y las responsabilidades funcionales se desarrollan, analizan y consolidan en una lista de funciones básicas.
3. Se realizan talleres para armonizar las funciones y prescribir códigos para describir el tipo de participación de cada uno, así como su rol en relación con cada proceso. El resultado es la construcción de una matriz de responsabilidad.
4. Las matrices de responsabilidad están documentadas y deben entregarse a cada participante en el proceso y las organizaciones que interactúan con ellas.
5. La comunicación y la aprobación de nuevos roles se deben desarrollar y aprobar a través de reuniones con la participación de todos los individuos y departamentos involucrados.
6. Las reuniones subsiguientes se organizan para monitorear periódicamente, alentar sus actividades y asegurar que los participantes cumplan con todas las reglas establecidas.

Los principios básicos de la toma de decisiones con la ayuda de RACI son:

1. Evitar eventos obvios, como "asistir a reuniones".
2. Cada acción o decisión debe comenzar con un buen verbo de acción. Ejemplos: trabajar, aprobar, preparar, desarrollar, probar, etc.
3. Cuando la acción de un verbo implica una solución (por ejemplo, para evaluar, controlar), debe agregar una frase que indique un resultado de prioridad. Ejemplo: analice los datos para encontrar el motivo del retraso en la entrega.
4. Las acciones y decisiones deben ser concisas, concisas y desarrolladas con respecto a un rol o función en particular, y no para una persona específica.

El análisis vertical (por roles funcionales) revela los problemas correspondientes: Si tiene éxito:

• muchas R, en este caso, debe preguntarse si una determinada persona puede ser responsable de tantas acciones;
• no hay celdas vacías: ¿es necesario arrastrar a las personas a tantas operaciones?
• no R o A - ¿Es posible eliminar este rol funcional?
• Mucho A - ¿Las responsabilidades están asignadas correctamente? ¿Pueden otras personas ser responsables en estos procesos?

El análisis horizontal examina las acciones. Si consigues eso

• no R, entonces nadie es responsable del proceso, y no se ejecutará;
• mucha A será confusa, ya que cualquier Aprobador tiene su propia visión de cómo se debe llevar a cabo la acción;
• muchos C: es necesario comprender si es necesario consultar con tantos roles funcionales diferentes en la realidad;
• muchos I - puede haber una situación donde los roles están definidos. El uso adecuado de RACI le ayudará a alcanzar objetivos tales como:
  • aumento de la productividad a través de un sistema jerárquico claramente estructurado;
  • reducción de los errores de producción, tales como la producción de un matrimonio, al descubrir los características técnicas;
  • aumentar la productividad al eliminar la duplicación y la calificación en la producción;
  • estructura organizativa modernizada sin elementos funcionales innecesarios.
  • mejora del proceso de planificación debido a la gran participación de los miembros del equipo como resultado de la construcción de líneas de comunicación (asesoramiento e información).

En resumen, vale la pena señalar que la matriz de distribución de responsabilidades es un elemento importante de la planificación exitosa del flujo de trabajo. En el curso de su uso competente debe mejorar el rendimiento en el proyecto, logrado a través de la presencia del Aprobador. Con la construcción hábil del flujo de trabajo, se formará un equipo sólido, compuesto por jugadores competentes y entrenados, capaces de ofrecer enfoques no estándar para la toma de decisiones. Como resultado, será posible construir un sistema de comunicación más productivo entre todos los participantes a través del desarrollo de una interfaz de comunicación (Consultor e Informado).

Referencias

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