У сучасній методології управління проектами до ресурсів відносяться: персонал, який бере участь в проекті, технології, обладнання, ліцензії, витратні матеріали, офісні та транспортні витрати і т. Д. Всі вищеназвані ресурси можуть оцінюватися як в грошовому вираженні (це формує кошторис проекту), так і у вигляді трудовитрат, наприклад за кількістю днів або місяців, необхідних для виконання проекту. Нездатність правильно врахувати і призначити ресурси майже завжди призводить до створення нездійсненного календарного плану.
Інші області застосування планування ресурсів
Планування ресурсів не тільки важливо для роботи над проектом. У багатьох областях важливо використовувати вільні ресурси. В принципі, всі види бізнес-завдань можна управляти і розподіляти. Тому управління ресурсами також використовується в областях продажів, маркетингу або обслуговування і може бути кращою частиною одного. Зокрема, важливо з'ясувати, які співробітники і які ресурси, наприклад, транспортні засоби, доступні для завдання. Таким чином, планування ресурсів також забезпечує прозорість в цих областях.
Ресурс не присутній в проекті сам по собі, без належного контролю. Ресурсом одночасно керує його власник і / або керівник проекту. Наприклад, директор по персоналу може бути власником ресурсу «персонал». Начальник гаража є власником ресурсу «транспорт». Власник ресурсу створює, підтримує, удосконалює і утилізує ресурс, відповідає за якість і своєчасне надання його в проект. Керівник проекту управляє ресурсом з точки зору адміністративної координації його роботи, видачі та контролю тимчасових і цільових показників, оплати виконаної роботи.
Планування ресурсів як частина програмних рішень
Інтеграція планування ресурсів і розгортання в управління польовими службами. Щоб вести огляд ресурсів, а також кадрових ресурсів з їх завданнями і їх використанням, можна використовувати програмне забезпечення для планування ресурсів. Важливими функціями є графічна панель рослин, а також привабливий огляд використання окремих співробітників.
Функції управління ресурсами
Зв'язування планування ресурсів з керуванням сервісами і управлінням проектами.
- Огляд - наприклад, за допомогою графічної панелі рослин.
- Подання використання окремих співробітників.
- Панелі рослин для конференц-залів, сервісні вставки і багато іншого.
У разі незгоди з вартістю ресурсу керівник проекту може або переглянути завдання проекту з метою їх здешевлення, або самостійно знайти ресурс поза організації. В такому випадку повну відповідальність за роботу зовнішнього адміністратора несе керівник проекту. Ситуація нагадує (і повинна нагадувати) внутрішній тендер, в якому бере участь власник внутрішнього ресурсу і зовнішні ресурси. Тендер призводить до зниження вартості робіт ресурсу і мотивує власника внутрішнього ресурсу на зниження його вартості.
Слово «обмеження» в управлінні бізнесом відноситься до тих речей, які обмежують варіанти менеджера. Керівник проекту вимагає хорошого розуміння часу і ресурсів. Менеджери повинні бути в змозі оцінити ресурси компанії, доступні до визначення розумних строків для різних проектів. Планування і успішне управління проектами вимагають від менеджерів, щоб мати можливість точно оцінити два типи обмежень і приймати на себе зобов'язання по можливості.
Обмеження можуть бути розділені на два різних типи обмежень на вашому бізнесі: на тимчасових і ресурсних обмежень. «Обмеження час» відноситься до загального терміну проекту. «Обмеження ресурсу» відноситься до найбільш контрольованим елементам, таким як кадрові, матеріали та доступ до необхідних інструментів. Часто ці обмеження знаходяться в суперечності один з одним. Наприклад, обмежені ресурси могли б зробити це неможливо вкластися в термін для проекту, або розумний час на податкові ресурси за точку рентабельності.
Може виникнути ситуація, коли у власника ресурсу можуть залишатися ресурси, не затребувані ні в одному проекті. Вони чомусь не користуються попитом - або через їх високу вартість, або через низьку якість (при невідповідності ціни), або через непридатність в проектах компанії. Це нехороша ознака для власника ресурсу, що веде до постійним зайвих витрат на утримання цього незатребуваного ресурсу. І в такому випадку краще ресурс утилізувати (а в разі персоналу - перевести на іншу роботу або звільнити). Все вищесказане відноситься і до інших ресурсів, не тільки до трудових.
Збалансувати обмеження часу і ресурсів істотно впливає на економічну ефективність проекту. Наприклад, ви можете бути в змозі досить найняти додатковим, щоб зустріти важкий персонал крайнього терміну, але якщо вартість найму перевищує ті прогнозовані вигоди не можуть бути гідними, якщо ви знаєте, тимчасові обмеження. Розуміння як часу і обмеження ресурсів може допомогти вимагати управління проектами та планування ресурсів для більш ефективних проектів.
знаючи терміни
Податкові укладачі знають, що 15 квітня є фірмою терміну і може понести покарання за подання пізнього часу. Іноді проекти обмеженою тривалості вимагають більш бюджетних асигнувань укластися в терміни. Хороший менеджер знає, що збільшення бюджету принесе користь проекту краще. Наприклад, збільшення особистої вигоди тільки один проект, якщо компанія має досить більше людей, щоб бути повністю старим обладнанням.
7.1 Дерево ресурсів проекту
Використовувані в проектах ресурси компанії повинні бути систематизовані, наприклад у вигляді простого списку або «дерева ресурсів» у вигляді графічної схеми дерева, або в текстовому варіанті<<с отступом», когда каждый вложенный уровень описывается со смещением вправо. Каждый элемент этого дерева (в зависимости от его природы) должен быть описан следующими параметрами:
Знаючи обмеженість ресурсів
Навпаки, оренда додаткового обладнання може допомогти тільки, якщо компанія має досить підготовлений персонал, щоб використовувати нові машини, і отримати обидва можуть мати недозволена вартість. Проекти успішно завершені і стримуються нестачею ресурсів вимагають навичок для вирішення проблем творчо. Часто, творчий керівник може перерозподіляти ресурси так, що бюджетні обмеження можуть бути задоволені, не висуваючи надто далеко назад терміни. У деяких випадках обмеження як бюджетні обмеження означають, що проект не може бути завершений або може бути відкладений.
Тип ресурсу (трудовий або матеріальний. Ця класифікація, безумовно, не є єдино можливою, однак її зручно застосовувати, якщо планування використовує програмне забезпечення);
Одиниця виміру використання ресурсу (наприклад, місяць, день, кілограм, пучок, літр, штука і т. П.);
Базова вартість одиниці при нормальному застосуванні (наприклад, заробітна плата в місяць або тиждень, вартість за літр або кілограм);
Наприклад, нездатність магазину іграшок, щоб найняти додатковий персонал в четвертому кварталі може привести до клієнтів робити покупки в іншому місці. Хороший менеджер може вирішити, щоб придбати додатковий інвентар, якщо або зробити інші скорочення, такі як покупка менш дорогий обгорткового паперу, для найму додаткового персоналу. Інвентаризація нижчий ризик, так як це означає меншу кількість примірників для продажу під час свята, але погане обслуговування клієнтів може бути більш шкідливим.
Ми пропонуємо вам ознайомитися з його властивостями, характеристиками, перевагами та недоліками і вибрати той, який найкращим чином відповідає вашим потребам. Він був завантажений понад тисячу раз за кілька місяців з моменту його запуску і використовується більш ніж в 142 країнах. Програмне забезпечення можна завантажити і використовувати безкоштовно. Тому ви можете завантажити і використовувати його безкоштовно. Це не може бути правильним рішенням, якщо ви шукаєте повну програму управління проектами, тому що в ній відсутні деякі функції управління, такі як діаграми Ганта і управління ресурсами.
Вартість при застосуванні понад норму (наприклад, понаднормові за годину, ціна матеріалу при надпланової закупівлі, вартість термінової непланової поставки);
Величина витрат за використання ресурсу;
Календар доступності ресурсу (наприклад, звичайний робочий календар - восьмигодинний робочий день, при цьому виключаються вихідні або надається транспорт тільки в робочі дні);
Програма забезпечує планування і відстеження проектів, що перевершують за допомогою яких традиційно інструменти, такі як редагування діаграм Ганта. Це програма управління програмними проектами для серйозних керівників проектів. Це безкоштовний додаток з відкритим вихідним кодом.
Ви можете завантажити і використовувати його безкоштовно. Інструменти управління онлайн-проектами. Включає графіки і календар Ганта для візуалізації проектів і термінів. Він підтримує кілька проектів. Вам не потрібно платити ліцензійний збір, ви можете використовувати його для будь-якого проекту, і ви можете змінити код самостійно, якщо хочете. Ідеально підходить для управління розробками програмного забезпечення, він досить гнучкий, щоб використовувати для багатьох типів проектів.
Власник ресурсу (наприклад, директор служби персоналу, керівник виробництва);
Обмеження на ресурс (наприклад, замовлення за місяць, придбання оптовими партіями, використання тільки в комбінації з іншими ресурсами);
Умови оплати (наприклад, авансовий платіж, оплата за результат або пропорційно використанню).
Програма пропонує функції для управління проектами та відстеження помилок, а також додаткові можливості можуть бути додані за допомогою доступних плагінів, таких як антиспам для діаграм Ганта, управління файлами і відстеження часу. Важливі цілі і надмірна пристрасть - це великі ресурси, але проект, в якому немає ресурсів, є не чим іншим, як декларацією добрих намірів. Пошук ресурсів при розробці проектів вимагає розробки програми, в якій детально викладаються наміри проекту, і як ми сподіваємося отримати необхідні кошти для введення проекту в експлуатацію.
Для визначення вартостей використання трудових і матеріальних ресурсів можуть застосовуватися різні норми і стандарти, що склалися нормативи заробітної плати.
Таке дерево ресурсів корисно підготувати для всіх проектів компанії. При появі нового ресурсу або зміні даних про старому необхідно провести коригування.
Іноді ми можемо фінансувати проект власними силами, але в більшості випадків нам доведеться вдаватися до зовнішнього фінансування. В цьому випадку пріоритетом є розробка плану зі збору коштів, для якого ми можемо розраховувати на ряд ресурсів для виявлення потреб проекту, таких як.
Опитування: один з методів, найбільш часто використовуваних для виявлення потреб спільноти. Вони можуть бути простими або складними відповідно до амплітудою населення, до якої ми її спрямовуємо. Добре проведене опитування повинен надати нам важливий обсяг корисної і легко вимірної інформації. Дослідження повинно бути коротким і з легковажними питаннями. Дуже важливо визначити способи поширення опитування, оскільки це має враховувати середу, найбільш часто використовувану нішею населення, на якій проводиться дослідження.
Мал. 4.7 Дерево ресурсів
7.2 Призначення ресурсу. конфлікт ресурсів
Як тільки побудована структура розбиття робіт, на кожен її елемент нижнього рівня повинні бути призначені відповідні ресурси. Призначення включає в себе визначення того, які саме ресурси потрібні для виконання даної роботи, і домовленість про те, що вони будуть надані тоді, коли робота почнеться. На етапі концепції ресурси призначаються попередньо без конкретної гарантії їх надання, але з розумінням їх параметрів і місцезнаходження. Дуже важливо усвідомлювати, що ресурси реально існують і можуть бути надані на певних умовах. При підготовці базового плану ресурси повинні бути вже гарантовані. Один з варіантів таких підтверджень призначення персоналу - підпис функціонального керівника та безпосереднього виконавця. Підпис означає зобов'язання людини виконати роботу, але це не 100% -ва гарантія. Важливо також домовитися, які зобов'язання бере на себе співробітник, підписуючи робоче завдання в проекті.
Інвентаризація товарів: це допоможе вам дізнатися, що означає реалізувати ваш проект і що вам потрібно. Карта спільноти. Зіставлення вашої спільноти дозволить вам дізнатися різні уявлення про проблему або недоліку, які ви хочете вирішити за допомогою свого проекту.
Календар сезонних заходів: з цією діяльністю ви дізнаєтеся зміни сезонного попиту на працю, дохід, доступність державних ресурсів і т.д. результатом цього аналізу буде корисно визначити кращі дати для запуску проектів і дізнатися, як ці проекти будуть впливати на їх середу.
У тому випадку, коли для виконання одночасно виконуваних паралельних робіт потрібно один і той же ресурс, і він не може бути розподілений, настає конфлікт ресурсів. Припустимо, на календарно-мережевому графіку будівництва будинку існують дві паралельні роботи - завезення матеріалів і вирівнювання території. На рис. 4.8 наведено фрагмент розкладу, створеного у файлі «MS Project 2003». Для виконання цих робіт залучається вантажівка з шофером і двоє робітників (1 і 2). Ресурси доступні на 8 годин щодня. При формальному призначення робітника 1 на обидві паралельні роботи виникає проблема, так як він повинен працювати на 200%, як це показано на рис. 4.8. Таким чином, його робочий день повинен становити 16 год. У наявності поява конфлікту призначення даного ресурсу - робітника 1. Керівник проекту стоїть перед можливими альтернативами вирішення цього конфлікту.
Дискусійна група: участь в дискусійних групах вашої спільноти, виявить недоліки і потреби вашої середовища; інформацію, яка дозволить вам створювати успішні проекти. Після виявлення потреб нам необхідно буде зробити наступні кроки для підготовки плану зі збору коштів.
Діагностика економічних потреб проекту. Сортуйте ресурси, з якими вони підраховуються і які необхідні. Встановіть заходи кампанії зі збору коштів. Призначити керівників кампаній. Визначте, як управляти коштами. Встановлення визнання добровольців і донорів.
Варіант перший:збільшити календар доступності робочого 1 на час цих робіт, домовившись з ним про певну додаткову оплату (але не понаднормової). У цьому випадку оплата може базуватися на його основною ставкою плюс премія. Для розрахунків візьмемо базову ставку, рівну 50 р. за 8 год. В цьому випадку додаткові витрати складуть 50 р. х 3 дні = 150 р. Додавши премію з розрахунку 20% від базової ставки, отримаємо 180 р. - вартість вирішення даного конфлікту.
Зокрема, що таке проект? являє собою набір тимчасових групових заходів, призначених для створення унікального продукту, послуги або результату. Проект є тимчасовим в тому сенсі, що він має певний початок і кінець у часі і, отже, певний обсяг і ресурси.
І проект унікальний в тому сенсі, що це не звичайна операція, а конкретний набір операцій, спрямованих на досягнення певної мети. Таким чином, команда проекту включає людей, які зазвичай не працюють разом, іноді з різних організацій і з кількох географічних регіонів.
Мал. 4.8 Ілюстрація конфлікту ресурсів
Варіант другий: не змінювати календар використання ресурсу на час цих робіт, домовившись з робочим 1 про понаднормову роботу і відповідної додаткової понаднормової оплати. У цьому випадку оплата може базуватися на його основною ставкою плюс понаднормові. Для розрахунків візьмемо базову ставку, рівну 50 р. за 8 год. Понаднормові - 90 р. за той же час. В цьому випадку додаткові витрати складуть 90 р. х 3 дні = 270 р. Понаднормові - це вартість вирішення даного конфлікту.
Розробка програмного забезпечення для поліпшення бізнес-процесу, будівництва будівлі або моста, зусиль з надання допомоги після стихійного лиха, розширення продажів на новий географічний ринок - все це проекти. І все повинно управлятися спеціальним чином, щоб представити результати, навчання і інтеграцію, необхідні для організацій протягом очікуваного терміну і бюджету.
Таким чином, управління проектами - це застосування знань, навичок і методів для ефективного і ефективного здійснення проектів. Це стратегічна компетенція для організацій, що дозволяє їм поєднувати результати проекту з бізнес-цілями і тим самим краще конкурувати на своїх ринках.
Варіант третій: розв'язати конфлікт шляхом збільшення некритической роботи «Завезення матеріалів» на три дні. Технологічно це може бути організовано в такий спосіб (рис. 4.9). Вантажівка протягом вже запланованих п'яти днів завозить матеріали, наприклад, сгружая їх без сортування і закриваючи від можливого дощу. Робочий 1 протягом перших трьох днів трудиться на «вирівнювання території» разом з робочим 2, а після закінчення трьох днів переходить на роботу «завезення матеріалів», де після вивантаження сортує і складає матеріал. Спочатку передбачалося, що вивантаження і складування будуть здійснюватися одночасно. При цьому витрати на використання робочого не змінюються. Робота по завезенню матеріалів виконується в тому ж режимі. Можливо, з'являться додаткові витрати (наприклад, охорона матеріалів, використання матеріалу для закриття і т. П.), Але, швидше за все, це буде вигідніше.
У разі, якщо вирівнювання ресурсів відбувається за рахунок критичної завдання, можливо збільшення тривалості всього проекту. Це може не влаштовувати замовника, або приводити до великих штрафів, або збільшувати накладні. Тоді, можливо, дешевше буде виплатити премію або понаднормові робітникові.
Мал. 4.9 Рішення конфлікту ресурсів
4.8 Кошторис проекту
Структура витрат за проектом в найбільш загальному вигляді складається з п'яти основних частин:
Прямі та накладні витрати по кожній роботі з СРР (хотілося б нагадати про важливість врахування всіх робіт проекту, в іншому випадку «забуті» роботи доведеться фінансувати з власної кишені або не робити їх зовсім);
Накладні витрати на весь проект (в ряді випадків це офісні витрати, відрахування адміністрації материнської компанії, що підтримують послуги - охорона, транспорт, маркетингові витрати по всьому проекту, представницькі та консультаційні розподілені витрати по проекту, заплановані податки і відрахування і т. Д.);
Витрати на резерв стимулювання персоналу (та невелика частина додаткового фінансування, яка знаходиться у веденні керівника і членів команди під час проекту і не входить до фонду оплати праці);
Резерв на управління «відомими ризиками» (витрати на можливі штрафи, страхування контрактів, надбавки підрядникам за фіксовані ціни контрактів, витрати на превентивні заходи - охорона, навчання, формування альтернативних джерел сировини і т. П .;
Резерв на управління «невідомими ризиками» (зазвичай від 1% до 10% від бюджету проекту).
У разі зовнішнього замовника зазначені витрати з урахуванням прибутку за проектом становлять його ціну.
Після проведення розрахунку кошторису аналізуються її складові в прив'язці до календарного графіку, наприклад витрати на першу, другу і наступні тижні або місяці. Побудована наростаючим підсумком крива називається бюджетом проекту, або S-кривої, або базовим планом по вартості. Очевидно, що S-крива витрат теоретично не повинна перевищувати S-криву надходження грошових коштів для фінансування проекту. На практиці можливі відступи компенсуються кредитними механізмами, резервами компанії або портфеля проектів.
Підходи до складання кошторису. план витрат
Існує багато підстав для ретельного планування витрат проекту. Почнемо з того, що якщо ви переоціните витрати, можна втратити роботу перш, ніж почнете здійснення проекту, оскільки ви не будете конкурентоспроможними в своїй пропозиції. В іншому варіанті вартість проекту може перевищити його бюджет і проект взагалі не буде запущений. Деякі неточності в кошторисі неминучі, однак вони не повинні бути наслідком недостатнього планування. Кошторис повинен бути настільки реалістичною, наскільки це можливо. Як правило, на фазі ініціювання проекту кошторис має похибку від 30% до 50%, фаза концепції дозволяє уточнити її до 10-20%, підготовка базового плану має похибка 5-10%, а детальне планування робіт - 3-5%.
Вихідними даними для статей витрат є: СРР, календарно-мережевий графік проекту, дерево ресурсів з їх характеристиками, інформація про вартість накладних витрат, що використовуються принципи мотивації, політика і резерви для управління ризиками.
Для того щоб розробити кошторис, потрібно оцінити вплив інфляції, норм і розцінок, які використовуються в різних галузях промисловості і видах бізнесу. У багатьох областях методи оцінки витрат добре кодифіковані. На стінах закупівельних підрозділів вивішена інформація про те, які матеріали, послуги, обладнання є в продажу, де і за якими цінами. Так само - довідники нормативів матеріалів і праці на виконання конкретних робіт. Найбільш важливою статтею витрат, як правило, є трудові ресурси. Доречним буде згадати типову ситуацію, яка часто відбувається при «осмечіваніі» внутрішніх проектів. За замовчуванням вважається, що персонал компанії, що бере участь в проекті, вже отримує зарплату і премію, тому витрати на його використання в проекті мінімальні або дорівнюють нулю.
При таких підходах кошторис враховує тільки зовнішні витрати, наприклад на консультантів та обладнання.
з практики
Кошторис великого впроваджувального проекту на видобувному підприємстві включала витрати на придбання дорогого програмного забезпечення, послуги консультантів, необхідні поїздки та навчання. Участь в проекті декількох десятків високооплачуваних співробітників підприємства протягом майже трьох років не оцінювалося, так як всі вони отримували зарплату і премії, пов'язані з основним добувним бізнесом підприємства. Неточна непряма оцінка їх вартості участі, проведена автором, показала приблизно той же порядок витрат, що і враховані статті кошторису. Тобто при реальному обліку кошторис проекту була б, по крайней мере, в два рази вище. Не виключено, що даний показник міг вплинути на рішення про впровадження або видозмінити технологію цього впровадження.
Керівництво компанії, завдяки своєму становищу, може надати важливе позитивний вплив на процес осмислення використання ресурсів в проекті. Воно може допомогти переконатися ще до початку проекту, наскільки розумно проведено планування ресурсів, настояти на розробці додаткових сценаріїв, що дозволяють надолужувати згаяне, враховуючи, що можливо, а що ні. У деяких зарубіжних звітах підраховано, що проекти, завершені в строк, але вийшли за рамки кошторису, на 140% прибутковіше, ніж якби вони вклалися в кошторис, але спізнилися на 6 міс.
Існують такі підходи до планування витрат всього проекту.
Пасивний - заснований на розрахунку вартості проекту по проектам-аналогам; за обсягами робіт і нормативам; на основі розрахункової потреби ресурсів і нормативної бази. При такому підході вважається, що проекти і роботи однотипні, ефективність ресурсів не змінюється, технології не вдосконалюються. Варіант використовується при бюджетуванні типових проектів або в умовах жорсткого нормування галузі.
Активний - заснований на мінімізації вартості проекту за рахунок варіювання змінними (різні фінансові схеми, інтенсивність робіт, терміни, способи виконання та ін.). Важливе місце тут займають: методи функціонально-вартісного аналізу витрат і прибутку проекту, методи визначення економічної ефективності проекту з урахуванням витрат на експлуатацію. Планування здійснюється завжди заново, вважається, що ресурси не мають стабільних характеристик і їх можна оптимізувати. Варіант використовується при бюджетуванні бізнес-проектів, коли витрати повинні бути мінімальні.
Бюджетування «знизу вгору». Такий варіант починається з оцінки самими виконавцями необхідних для виконання робіт ресурсів. При цьому використовується структура розбиття робіт, збираються відомості про час їх виконання і витратах. Оцінка проводиться за такими ресурсів, як вартість в одиницю часу і вартість одиниці матеріалу. Після визначення компонентів створюється таблиця витрат по всьому проекту. При перекладі оціночних показників в грошові одиниці із застосуванням організаційних норм та стандартів необхідно враховувати і накладні витрати по даній роботі (табл. 4.5).
Таблиця 4.5 Логіка бюджетування «від низу до верху»
Таке бюджетування зазвичай буває більш точним. Виконавці мають більш точні відомості про необхідні ресурсах, ніж вище керівництво. Тут здійснюється так зване пряме залучення менеджерів нижчої ланки в підготовку кошторису, що підвищує ймовірність того, що вони візьмуть результуючу кошторис без проблем і негативної оцінки. Залучення також є хорошим способом навчання, надаючи нижчим менеджерам можливість отримати досвід в складанні кошторисів, коли при оцінці окремих робіт важливо врахувати всі елементи.
Іноді виникає ситуація, коли виконавці переоцінюють необхідні ресурси, оскільки вважають, що вище керівництво все одно знизить підсумкову кошторис на якийсь відсоток. Така поведінка вищих менеджерів може бути пов'язано з тим, що вони вважають метод бюджетування «від низу до верху» ризикованим, тому що не дуже довіряють підлеглим. Кошторис є найбільш важливим інструментом контролю над учасниками проекту. Вище керівництво не бажає передавати цей контроль своїм підлеглим, чиї досвід і мотиви неясні.
Бюджетування «зверху-вниз». При цьому підході бюджетування починається з оцінки вищим керівництвом ресурсів, необхідних для здійснення проекту, обмежень по фінансуванню і його кінцевої вартості (табл. 4.6).
Таблиця 4.6 Логіка бюджетування «зверху вниз»
Ця стратегія базується на зборі думок і експертних оцінок керівників вищої та середньої ланки. Ці оцінки зверху спускаються до менеджерів нижчої ланки і далі для коригування і обговорення. Кошторис розбивається на всі більш дрібні деталі. Апріорі передбачається, що керівники нижчої ланки будуть запитувати більше коштів, ніж має намір виділити вище керівництво, і цей метод як ніби дозволяє це враховувати. Однак це припущення дуже часто невірно, і попередні оцінки залишаються без змін. Коли вищі менеджери наполягають на досвіді минулих років, нижчі менеджери вважають, що вони повинні прийняти ці пропозиції, навіть якщо вони з цим не згодні. Практика показує, що часто менеджери нижчої ланки вважають весь процес бюджетування як гру з нульовою сумою, при якій окрема людина отримує більше за рахунок іншого. Тому часто між менеджерами нижчої ланки існує дуже інтенсивна конкуренція.
До основних складнощів такого підходу відноситься неможливість в ряді випадків використовувати минулий досвід. А також те, що при тривалому проекті відбувається зміна ресурсів, з'являються нові матеріали і персонал (з різною швидкістю його навчання), має вплив інфляція, змінюються окремі статті витрат, виникають інші втрати та ін. Перевага цього підходу - в досить акуратному складанні бюджету, оскільки він враховує минулий досвід. Ще одним плюсом є дешевизна і швидкість таких оцінок.
Основні проблеми бюджету
В цілому можна навести такі основні проблеми бюджетування:
Неврахування впливу інфляції на бюджет в разі довгострокових проектів;
Зміна курсів валют, коли реалізуються міжнародні проекти або здійснюються покупки імпортних комплектуючих;
Навмисний неврахування всіх витрат за проектом (спроба «забути» витрати, що лежать на бюджеті компанії, і тим самим зробити бюджет проекту більш привабливим);
Неможливість отримати зобов'язання по твердих цінах від постачальників і підрядників;
Неточність бюджету, викликана погано підготовленою структурою розбивки робіт;
- «вигадані додаткові фактори витрат», властиві оцінками, виконаним різними групами внутрішньої підтримки;
Оцінки, засновані на різних одиницях виміру при розрахунку, наприклад підсумовування годин зайнятості з доларами.
Заключна частина заняття:
Розбір заняття;
Підведення підсумків та постановка задачі на наступне заняття.
література:
1. Інформаційні технології управління: Навчальний посібник / За ред. Ю.М. Черкасова. - М .: ИНФРА-М, 2006. - 216 с.
3. Ньютон Р. Управління проектами від А до Я. - М. Альпіна Бізнес Букс, 2009. - 226 с.
4. Управління проектом: Основи проектного управління: Підручник для вузів / Під ред. Разу М.Л. - М .: КноРус, 2007. - 768 с.
5. Попов В.Л. Управління інноваційними проектами: Навчальний посібник / За ред. В.Л. Попова - М .: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.
6. Просветов Г.І. Управління проектами: Завдання і рішення: Навчально-практичний посібник - М .: Альфа-прес, 2008. -200 с.
7. Фунтів В.Н. Основи управління проектами в компанії, II видання, доп., СПб .: Видавництво Пітер. - 2008. - 21 д.а.
8. Фунтів В.Н. Управління проектами розвитку фірми: Теорія і практика - СПб. Пітер, 2009.- 496 с.
б) додаткова література:
1. Алексєєв В.І. Інформаційні технології в туризмі і готельному менеджменті. - М .: Д.А.Р.К, 2008.- 224с.
2. Мазур І. І., Шапіро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управління проектами. - М .: Омега-Л, 2004. - 664 с.
3. Макконнелл С. Скільки коштує програмний проект - СПб .: Питер, 2007. - 297 с.
4. Морозов М.А., Морозова Н.С. Інформаційні технології в соціально-культурному сервісі і туризмі. Оргтехніка - М: Академія, 2009. - 240с.
5. Ньютон Р. Управління проектами від А до Я. - М. Альпіна Бізнес Букс, 2009. - 226 с.
6. Попов В.Л. Управління інноваційними проектами: Навчальний посібник / За ред. В.Л. Попова - М .: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.
7. Просветов Г.І. Управління проектами: Завдання і рішення: Навчально-практичний посібник - М .: Альфа-прес, 2008. -200 с.
8. Родигин Л.А. Інтернет технології в туризмі: Навчальний посібник. - М .: Радянський спорт, 2008. - 388 с.
в) програмне забезпечення та Інтернет-ресурси:
1. «Аскон» - Система управління проектами [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.askon-crb.ru/content/
2. "Простий Бізнес" - система управління організацією [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.prostoy.ru/03.html
3. Програмні продукти Oracle "s Primavera [Електронний ресурс]. - Електрон. Дан. Режим доступу: http: //www.controlsystems.ru/Primavera/
4. «Таск-менеджер» - управління завданнями [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.megaplan.ru/products/task.html
5. Artemis Views Система управління проектами [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.interface.ru/
6. Gartner: огляд і порівняння MS Project, Primavera, Open Plan [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://ivn73.tripod.com/MS_Project_Primavera_Open_ Plan.htm
7. «Open Plan» - Професійна система календарного планування і контролю [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.lanit-consulting.ru/products/other/deltek/openplan/
8. MS-Project - програма управління проектами [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.microsoftproject.ru/
9. Opus Magnum Enterprise Management - рішення для управління проектами [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.pmonline.ru/software/opus/
10. PLATINUM Process Continuum - інтегроване рішення для управління процесом і проектом [Електронний ресурс]. - Електрон. дан. Режим доступу: http://www.thefreelibrary.com/PLATINUM+technology.
До того, як почнеться робота над проектом, важливо проаналізувати, які ресурси будуть необхідно задіяти для його реалізації. Подумати про це варто завчасно, це буде краще, ніж на півдорозі пробувати вносити корективи або того більше - істотні зміни.
Існує три основних види ресурсів, на яких все грунтується і все тримається. Задіяти доведеться абсолютно все і всі вони незамінні. Втім, три - це небагато. Отже, абсолютно кожного проекту потрібні ...
люди
Людські ресурси - найголовніше в будь-якій справі. Навіть якщо чисельність їх буде невелика. Скажемо більше: навіть якщо ви взагалі збираєтеся займатися проектом в гордій самоті, нікого не залучаючи, людські ресурси вам таки доведеться враховувати. Найчастіше, правда, буває трохи інакше і над проектом працює група співробітників. Вважається, що управління командою - найважча частина проекту, особливо для тих, хто з цим стикається вперше. Втім, відсутність управлінського досвіду не найстрашніше. Це практика і досвід, а вони купуються. Вважається, що найскладніше в цьому навіть не виконавська дисципліна, а задіяність ваших співробітників в декількох проектах одночасно (частина з яких не має до вас ніякого відношення).
Для роботи над проектом потрібні будуть не просто фахівці в своїх областях, не тільки добросовісні і виконавчі співробітники, але і люди, яким дійсно буде цікаво займатися цією роботою. Тільки тоді вони будуть дійсно корисні, тільки тоді ви зможете бачити нестандартні рішення і відмінний результат.
фінанси
Будь-який проект треба підтримувати фінансово. Мало знайдеться ентузіастів, готових безкорисливо присвячувати себе нехай навіть мега-цікавого і сверхнужному справі. Кожному фахівцю необхідна фінансова підтримка.
Чи варто говорити про те, що все подібного рівня питання обговорюються на початковому етапі, до запуску проекту. Причому, в першу чергу все максимально докладно проговорюється з інвесторами. Вони повинні розуміти, наскільки можуть бути виправдані їхні очікування. Тут важливо враховувати і виникаючі ризики, і форс-мажорні обставини, оскільки важливо обопільне розуміння того, що для досягнення очікуваного результату і успішного завершення проекту необхідно адекватне фінансування.
активи
Те, без чого теж неможливо обійтися. Всілякі ліцензії, реєстрації товарних знаків, необхідне для роботи обладнання - далеко не повний список того, що може знадобитися. Як правило, це виявляється найбільш проблемною частиною проекту, оскільки частина з того, що може знадобитися, не є обов'язковою на початковому етапі і тому не прогнозується. Коли потреба виникає в процесі роботи, це забирає досить часу і уваги, і, як наслідок - зрушує терміни проектів.
Всі згадані види ресурсів важливі. Перш за все - для того, щоб максимально успішно реалізувати проект. Чим ретельніше на початковому етапі (етапі планування) вони опрацьовані, тим більш злагоджено буде проходити робота і показовіша виявиться результат.
